Rubriek: Hardnekkige patronen

Als een bedrijf verandert, wat moet het dan doen naar zijn medewerkers? Concrete informatie verstrekken over concrete veranderingen, als je het mij vraagt. En wie gaat dat de mensen vertellen? De externe consultant? De directeur? Misschien zij ook. Maar primair zorgt hun onmiddellijke leidinggevende voor de beleidsoverdracht; hij zorgt voor genoemde concrete informatie over de concrete verandering. De operationeel leidinggevende heeft dee moeilijkste rol.

Teamleiders, verantwoordelijk voor operationele aansturing, worden geacht beleid over te brengen, dat ze niet zelf hebben bedacht. Ze worden geacht dat zodanig te doen dat medewerkers gemotiveerd blijven en het beleid kunnen accepteren. Dat betekent dat ze zowel moeten beschikken over daadkracht en duidelijkheid als over sociale vaardigheden als begrip tonen, meeveren en actief luisteren. In de praktijk zien we vaak dat mensen goed zijn in het een of het ander. Of men heeft een directieve stijl en is daadkrachtig, óf men is begripvol en motiverend.

Een medewerker is ontevreden. ‘Ik ben blij dat je eens wat vraagt. Ze vragen je namelijk nooit wat hier. En als ze het doen luisteren ze niet naar je antwoord. Ze doen er ook niets mee. De besluiten staan vaak vast. Zij worden natuurlijk ook maar gestuurd. Ze krijgen een target van hun baas, en die moeten ze dan halen. Dan heeft die baas het verder nergens meer over. Eigenlijk behalen wij de target. Wij doen het werk; zij schrijven en praten er over.’ Wat vinden jullie ervan?  

In één van haar heerlijke dagelijkse weblogcolumns heeft Margriet Breet (www.margrietbreet.nl) het over een presentatie die ze moet doorstaan in Antwerpen. Drie uur lang wordt ze in slaap gepraat door een spreker die er geen genoeg van krijgt om zijn alomvattende kennis te etaleren. Het geval staat niet op zichzelf. Een paar tips dan maar? 

Waarom praten alle bekende jonge Nederlanders hetzelfde? Of ze nu presentator zijn of Shakespeare spelen, steeds hoor je datzelfde goois-Amsterdamse-popie-kloontjes-taaltje. En is dat erg? Ja, dat is erg, want het betekent dat ze elkaar zitten na te papegaaien, en dat betekent dat ze niet origineel zijn. En dat ze niet origineel zijn, dat vind ik erg. Ik hou niet van eenheidsworst. En ik zie wel eenheidsworst. Ook onder jonge managers. Zoveel eenheidsworst dat je de mensen gewoon niet meer uit elkaar kunt houden.

Soms mopperen lezers. Gelukkig niet zo vaak. Maar toch. En wij nemen dat serieus. En waarom? Omdat wij een partnerlink hebben. En die heet www.gekopklanten.nl. We zijn er trots op een partner te mogen zijn van deze weblog en genieten vaak van de thema’s die daar passeren. Indien iemand iets wil begrijpen van klantgerichtheid, dan zal hij plezier beleven aan deze weblog. De beste van alle service-, marketing-, PR- en klantgerichtheidsmedia. Bezoeken dus.

Veranderplannen, verandermanagement: boeken vol, projectplannen vol, en toch komt het soms niet uit de verf, “ze” hebben weerstand en “ze” doen als je er niet oplet toch weer wat “ze” altijd deden. We willen meer veranderen dan er verandert, het gaat langzamer dan gedacht en gewenst. Hoe komt dat nou?

(Zie ook http://www.oplossingsgerichtmanagement.nl/2007/04/11/oplossingsgerichtmanagement/de-aandrang-overwinnende-vaardigheid/ )

Het is lastig als je CEO bent, of CFO of gewoon manager, en je gaat in een organisatie werken waar het een bende is. Vooral als er genoeg geld omgaat in die organisatie en niemand een urgentie beleeft bij een verandering. Een urgentie hebben is erg belangrijk bij veranderprocessen. Het is een onmisbare factor. Als er geen urgentie is, wordt het moeilijk om mensen te laten inzien waarom hun gedrag of werkwijze anders zou moeten. Toch zwijgen MT’s er vaak over. 

Ook schetsen van zaken uit het bedrijfsleven geven vaak een aardig beeld van hoe de dingen daar verlopen. Vergaderen kan bijvoorbeeld stomvervelend zijn. Hoe mensen dat toch uithouden! Een fragment uit een verhaal van Bert Overbeek (zie ook www.bertblog.nl) ‘Ook deze morgen vroeg de teamvergadering veel uithoudingsvermogen. Over onbelangrijke onderwerpen als het slecht functionerende koffiezetapparaat werd lang uitgeweid. En de echt interessant onderwerpen passeerden nooit de revue. De Baas zweeg over de zoveelste reorganisatie die in de lucht hing.

Badinerend praten over medewerkers is bij sommige managers een gewoonte geworden. Vooral als die medewerkers bij veranderprocessen veel weerstand hebben. In veranderkundige boeken wordt wel eens aanbevolen om aan mensen met weerstand niet teveel aandacht te besteden. Je kunt je beter richten op de groep medewerkers die wel meewil. Die trekt de groep twijfelaars wel over de streep. Ik vind dat op zijn zachtst gezegd onhandig.