Rubriek: Verandermanagement

Als we ons gedrag willen veranderen, dan moeten we dat nieuwe gedrag plannen. Dat doen we met ons bewustzijn. Denk bijvoorbeeld aan een verandering van eetgewoonte. Die bedenk je eerst, en dan voer je hem uit. Dat dat niet iedereen lukt, heeft te maken met de kracht van het bewustzijn. Niet iedereen lukt het om met zijn bewuste voornemen zijn onbewuste driften onder controle te krijgen. En dat geldt voor allerlei soorten van gedrag. Je zal bij jezelf merken dat bepaalde zaken heel moeilijk aan te leren zijn, en andere zaken juist weer heel makkelijk.

Als je wil weten hoe het komt, dat je gedrag soms zo lastig te veranderen is, moet je iets van de evolutie van ons bewustzijn weten. En te weinig verandermanagers en gedragstrainers zijn hiervan echt op de hoogte. Wat we ze niet kunnen verwijten, want ook wetenschappers raken al snel de draad kwijt, als ze de biologische basis en het ontstaan van het bewustzijn willen begrijpen.

Op 12 juni 2021 werd een speler van het Deense voetbalelftal getroffen door een hartstilstand. Het duurde een poosje voordat de wereld begreep, dat de speler het overleefd had. Maar in de tussentijd twitterde Willem Engel, een kopstuk van de groep mensen, die zich verzet tegen het COVID-overheidsbeleid.

Zijn tweet luidde: ‘Er valt net een Deen dood neer op het EK, hopelijk kunnen ze hem nog reanimeren. Het experiment is schandalig mislukt. Soms is gelijk krijgen het ergste dat je kan overkomen. Er moet direct gestopt worden met injecteren.’

De tweet klopte inhoudelijk van geen kanten. De Deen was niet dood. En er is geen enkel verband met injecties, want Eriksen, zo liet bestuurslid Marotta van zijn club Inter Milaan weten, had geen corona gehad en was nog niet geïnjecteerd.

Als een politicus het in zijn hoofd zou halen om zoiets te twitteren, valt de hele wereld over hem heen, Willem Engel voorop, dus ik ben benieuwd of bijvoorbeeld antivaxxers nu dezelfde heftige veroordelingen uitspreken als ze doen bij ‘reguliere’ media en politici. Ik doe het niet. Ik denk namelijk dat we er meer aan hebben, als we leren van de denkfouten die Engel maakt. Dat zullen we zo doen, maar eerst even iets algemeens over die denkfouten, die aan de basis staan van complotdenken.

Wie een besluit wil vormen en nemen, en wie een doel wil bereiken in de politiek, zal iets moeten begrijpen van politiek-strategische krachtenvelden. Dit geldt niet alleen voor politici, maar ook voor allerlei andere besturen. Voor besturen in bedrijven bijvoorbeeld, overheids- en onderwijsorganisaties, in stichtingen en verenigingen en in de zorgsector. Krachtenvelden zijn te beschouwen als dynamische systemen, gevormd door mensen, die streven naar resultaten, doelen en besluiten. Het kan dus ook jou overkomen dat je gebruik moet maken van een krachtenveld.

In de 25 jaar dat ik nu trainer en coach ben, heb ik meer dan 12 000 mensen mogen begeleiden in Learning & Development trajecten. In meer dan 75 organisaties in binnen- en buitenland. En die trajecten gingen van operationele afdelingen tot aan raden van bestuur. Alle mogelijke beroepsgroepen van alle mogelijke niveaus heb ik begeleid. Accountants, advocaten, sales medewerkers, bierbrouwers, HR-managers, bloemenveilers, energiemaatschappijen, talloze managers, en heel veel teamleiders en medewerkers.

Het is moeilijk te zeggen wat dat doet me je inzicht in mensen, zeker als je daarvoor eerst jaren op de trein gewerkt hebt als conducteur, wat je net zo veel over mensen leert dan een studie psychologie. Omdat ik door allerlei goede trainers getraind ben in mijn begintijd, en een vrouwelijke leidinggevende had die mij voortdurend vertelde dat ik me moest blijven verwonderen, en op moest passen met oordelen en hokjes, heb ik een open mind ontwikkeld. En een bizarre liefde voor mensen.

En zo komt het dat ik, ondanks de bestaande trainingsmodellen en -methoden, die ik me eigen mocht maken, altijd ben blijven studeren in boeken die me verder konden verdiepen in mijn vak. De laatste 15 jaar zijn daar de breinwetenschappen bij gekomen. En die hebben mij nogal wat nieuwe inzichten gebracht. In 2008 wilde ik daar graag met collega’s over in gesprek, maar de trainingswereld was nog te veel in de greep van de psychologie, die in die dagen de neurowetenschap een beetje buiten de deur wilde houden. Slechts een enkele collega was ook op het spoor van de neurowetenschappen gekomen, en het was een feest ze te ontmoeten en inzichten uit te wisselen.

Enige jaren geleden schreef ik mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’. Het haalde de top 5 bij Managementboek. Het ging over inclusie en diversiteit. Ik gaf er talloze trainingen en lezingen over, met name aan organisaties die de durf hadden om het onderwerp praktisch aan te pakken, en niet in de vorm van politiek correcte rapportjes, vrolijke  maar ineffectieve bijeenkomsten of projectgroepen die geen centimeter invloed hebben op de werkelijkheid van een organisatie.

‘Mannen en/of vrouwen’ laat zien hoe je het met elkaar vrolijk kan doen, samenwerken. Het noemt niemand a priori dom of naar. Het mannen- en het vrouwenbrein hebben een eigen dynamiek en een eigen kwaliteit. Waarbij ik wil opmerken, dat er eigenlijk niet zoiets bestaat als een mannen- of vrouwenbrein, maar dat legt het boek verder wel uit.

In mijn boek ‘De schakelaar’ (2020), dat handelt over 21e eeuws en dus ook over toekomstig leiderschap,  ga ik onder andere in op integriteit. Had Mark Rutte het maar gelezen! Ook al gaat het in dit boek over organisaties en minder over de politiek, dat had hem een boel leugens en/of vergeetachtigheid kunnen schelen. Integriteit, zo blijkt uit een zeer groot internationaal onderzoek van Globe uit 2014, scoort heel hoog bij leiderschap, en duidelijkheid en transparantie zijn daar dochters van. Ik heb nogal wat voorbeelden gezien van leiders en managers die informatie verborgen hielden uit ego-motieven. Bij ego-motieven gaat het de leider vooral om bevestiging van zichzelf, en dan vooral van een beeld dat hij of zij van zichzelf heeft of wil neerzetten. Hij verbergt zijn kwetsbaarheid, omdat hij denkt dat mensen hem niet zullen waarderen als hij die laat zien.

Ego-leiders zijn meer bezig met zichzelf dan met hun mensen of de organisatie. Als je de eerlijkheid hebt om dit bij jezelf te onderkennen, dan is het geen slecht idee om in trainingen, therapieën of coaching de verbinding te maken met je kwetsbaarheid, angsten en verwachtingen. In onze 21^e eeuw wemelt het van de hulpverleners op dit gebied, in de reguliere en spirituele wereld. Maar bewijs je omgeving een dienst, DOE het. Werk aan jezelf.

Wil je je leiderschap bijspijkeren of ontwikkelen in deze tijden van verandering? Of je medewerkers verbeteren? Online of op anderhalve meter (in een warme omgeving of juist tijdens een winterwandeling)? Dan is er een prachtig en betaalbaar leertraject van slechts 2 sessies. Na deze sessies heb je een helder beeld van het toekomstig leiderschap.

Er komen heel wat veranderingen op ons af. Niet alleen virussen, maar ook digitalisering, inclusiviteit/diversiteit en klimaatinvloeden zullen invloed hebben op je leiderschap. Daar snel een beeld van krijgen, en kijken hoe jouw stijl daarin past: daar gaat het om in dit traject. Je kan gebruik maken van een mooie winteraanbieding met een zeer ervaren trainer en coach, die zijn sporen verdiend heeft in het vak maar ook als manager

De ‘blended learning’-voorjaarsaanbieding geldt van nu tot 21 juni 2021 en de kosten bedragen 995 euro (excl BTW); de normale prijs van het pakket bedraagt 1250 euro.

Rijkshavenmeester van de Port of Amsterdam volgde het traject en schreef op Linkedin: ‘Bij Bert Overbeek het verkort traject Switchend Leiderschap gevolgd. Inzicht in je eigen leiderschap, gekoppeld aan een ongewisse toekomst. Met zijn verfrissende inzichten en nieuwsgierigheid naar wat mensen drijft mooie handvatten gekregen. Alles in een warme setting met humor.’ 

Wat iedere manager wil, is een prettig samenwerkend, goed presterend team met ‘happy faces’. Gelukkig is dit te realiseren. Als trainer en teamcoach heb ik regelmatig te maken met conflicten in teams. Vaak is dit ‘reparatiewerk’. Helaas voor opdrachtgevers is er dan al veel kostbaar leed geleden, meestal tot het tienvoudige van wat een preventief traject kost.

Of Den Haag het wil horen of niet wil horen, er wordt behoorlijk gemord. Mensen missen perspectief, ze vinden het beleid te eenzijdig, hebben het gevoel dat er niet geluisterd wordt en vinden dat er te veel gefocust wordt op het virus en dat de economie wordt vergeten. De avondklok is velen ook een doren in het oog. Niet zozeer het feit dat je na negenen niet meer op straat mag (de meesten doen dat in deze tijd van het jaar toch niet), maar meer dat er opnieuw iets is afgesnoept van onze vrijheden, gaat de mensen tegenstaan.

Er is veel ingeleverd. Heel veel. In een jaar tijd zijn we overal mondkapjes gaan dragen, zijn we gaan thuiswerken, houden we anderhalve meter afstand, organiseren we geen feestjes meer, bezoeken geen restaurants of café’s of festivals meer, en hebben we onze kinderen thuis te houden. Er is een lockdown en nu dan al weer een paar weken de avondklok. Je zou bijna gaan geloven wat de ‘wappies’ en complotdenkers beweren, namelijk dat ze systematisch onze vrijheden aan het inpikken zijn.

Deze week werd in verband met het coronavirus de avondklok ingevoerd. Dit werd aangegrepen door een aantal jongeren om auto’s in brand te steken, ruiten in te slaan en winkels te plunderen, met de politie op de vuist te gaan en chaos en destabilisatie te veroorzaken. Uiteraard sprongen de media erop, al werden ze ook zelf besprongen, en probeerde verdieping aan te brengen: waar komt dit vandaan en waardoor wordt het veroorzaakt?