Rubriek: Verandermanagement

Vanuit het perspectief van modern 21e eeuws, dus switchend leiderschap is het doel een autonome medewerker, die zich verantwoordelijk voelt voor het leveren van een goede bijdrage aan organisatieresultaat en -doelen, maar ook aan samenwerking en sfeer. Kennis, gedrag, houding en vaardigheden zijn een eenheid, en op alle punten helpt een switchend leider zijn medewerker. Hij gedijt het beste in een cultuur met dienend, verbindend en coachend leiderschap, en als hij zich in een team bevindt van collega’s die hetzelfde niveau hebben bereikt, kan hij zelfs uit de voeten met delegerend leiderschap of zelfsturing. Maar dit lukt pas als een medewerker of een team van medewerkers zich tot dat niveau ontwikkeld heeft. En daar heeft de switchende leider een rol.

Zolang een medewerker niet het niveau heeft, dat switchend leiderschap beoogt, zit een medewerker nog in een ontwikkelingspad. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als iemand uit een cultuur komt, waarin het leiderschap vrij directief is geweest. En dat is vaker het geval dan we denken. Wij denken hier, als land van polderende coalities en sinds de Batavieren al anti-autoritaire groepen, dat iedereen houdt van en gewend is aan participerende en democratische leiders. Niets is minder waar. En je kan in alle redelijkheid de vraag opwerpen of dit eigenlijk wel een realistisch beeld van leiderschap is.

Bij het begeleiden van of leiding geven aan mensen is mensenkennis belangrijk. Wat beweegt mensen? Hoe zitten ze in elkaar? Bedoelen ze wat ze zeggen? Waardoor wordt hun gedrag bepaald? En hoe laat zich dit beïnvloeden, bijvoorbeeld in samenwerking of in hun resultaatgerichtheid? In de 20^e eeuw hadden psychologen een soort monopolie op inzichten in de menselijke geest, en zij hadden hun eigen antwoorden op deze vragen.

Met name de ‘nurture’-kant werd benadrukt. Je opvoeding en het gezin waar je uit kwam waren bepalend voor je gedragingen en problemen. Omdat het aangeleerd was, kon je het ook afleren. Daarbij hielpen, volgens onder meer Carl Gustav Jung en zijn fans, spirituele methodes ook heel goed. Spiritualiteit kan dan ook rustig beschouwd worden als een andere bron van psychologische inzichten in de 20^e eeuw. Met name Bhagwan/Osho en de Mahareshi Yogi kwamen, mede door de invloed van popmuzikanten, de psychologie te hulp. Hun invloed op het managementdenken is niet te onderschatten. Zoals ik in ‘Goden en goeroes’ uiteenzette, zijn heel wat managementconcepten van nu ‘geseculariseerde’ spirituele ideeën.

Arta was emotioneel labiel. Ze was een borderliner’, zei Ronald toen we met een groep vrienden een borrel dronken op 1^e kerstdag. Arta was Ronald’s ex. Ze waren nu zes maanden uit elkaar. Haar had ik een week geleden gesproken, en dat loog er ook niet om. Ze noemde Ronald emotioneel afgeknepen, ‘van het pad af’ en een narcist.

‘Alles draait om hem. Hij doet wel charmant, maar hij kan zo hard en kil zijn. Hij kan je zo klein maken, dat weten zijn vrienden niet. Daar is hij altijd de nice guy.’

Ik ken zowel Ronald als Arta vrij goed, en hoewel ik weet dat Arta wel eens wat door kan slaan in haar emoties, heeft ze geen extreme verlatingsangst, is ze niet bovenmodaal impulsief en mateloos, kent ze geen extreme stemmingswisselingen, moeten we haar boosheid en irritaties niet verwarren met intense woedeaanvallen en heeft ze niet het gevoel van leegte dat borderliners kenmerkt. Suïcidaal is ze nooit geweest en ze heeft een normaal zelfbeeld.

Jammer dat ik geen populist bent, denk ik vaak. Dan zou ik met simpele oneliners in kunnen spelen op primaire emoties van mijn landgenoten. Ik zou niet hoeven nadenken of mijn beweringen feiten waren of niet. Ik hoefde alleen maar een paar voorbeelden te zoeken die mijn beweringen ondersteunden, en dan was het waarheid. En vooral ook mensen uitschelden voor leugenaar en negeren, die mijn beweringen tegenspraken.

Ik ben me er soms te weinig bewust van dat mensen meer waarde hechten aan ‘beleving’ dan aan feiten, zoals Bas Heijne dat in een van de kranten zei. Feiten zijn vaak saaier dan gevoelens, zoals statistieken minder leuk zijn dan een emotioneel verhaal. Je wilt eens lekker iets roepen, bijvoorbeeld dat jouw intuïtie altijd klopt, en dan komt er iemand je vertellen dat dat niet klopt. Dat je die paar keer dat je intuïtie klopte wel meerekent, en de keren dat je er naast zat niet, dat wil je gewoon niet weten, omdat dat je een minder leuke beleving geeft.

Het is me weer wat in Nederland. Omdat het grijzig en lijzig weer is, blijf ik in het weekend lekker lang in mijn bed liggen met een koffietje en de krant; dit weekend het NRC. Ik lig dan tussen hemels beddengoed met een pennetje zaken te onderstrepen, die eruit springen. En het was me weer wat, dit weekend. Luister maar.

In het Haagse Duinoord is de vlam letterlijk in de pan geslagen, omdat het traditionele vreugdevuur van rond Oud en Nieuw niet doorgaat. Wie deze week met sinterklaascadeautjes op visite ging, moest oppassen dat hij geen vuurwerk naar zich toe geworpen kreeg, zoals de politie, of dat hij geen 9-jarig jochie  met een molotov cocktail tegen het lijf liep. De Duinoorders vinden het vreugdevuur zo belangrijk, dat ze een snackbar en een kerk in de fik staken. De boel sloeg over naar Scheveningen  en het Laakkwartier waar ook brand werd gesticht en naar geweld werd gegrepen.

Leiders van teams en organisaties willen resultaat. En terecht. Het is het bestaansrecht van je organisatie en van je team. Resultaat is een gevolg van hard werken en goed samenwerken. En om goed samen te werken, is een constructieve sfeer tussen de teamleden van groot belang. Er is dus een verband tussen sfeer, samenwerking en resultaat.

Vaak zeggen opdrachtgevers wat sip dat effecten van ‘sfeer’ op resultaat zo weinig meetbaar zijn. Ze zien wel dat er een verband is, maar willen het eigenlijk in cijfers terugzien. Begrijpelijk. Maar het is een beetje als met het onderzoek dat de Algemene Rekenkamer deed naar de kwaliteit van financiële indicatoren in de zorg. 31 miljoen was er uitgegeven om die in beeld te krijgen. Het resultaat was teleurstellend: de kwaliteit van zorg was moeilijk in cijfers te vertalen. Het gaf geen bevredigend beeld. Hetzelfde zie je als je de meetbaarheid van sfeer en samenwerking op resultaat onderzoekt: een teleurstellend antwoord. Maar dat wil niet zeggen dat dat antwoord er niet is. Het is alleen niet goed meetbaar via onze reken- en wiskundige methoden.  Ook die hebben hun beperkingen. 

Zoals ik tijdens mijn studies voor het boek ‘Goden en goeroes’ ontdekte, is veel erfgoed van de hippies in onze samenleving binnengedrongen. Via hen kwamen onder andere de oosterse goeroes binnen in de westerse samenleving, en dat kreeg een geseculariseerde vorm in managementmodellen en -trainingen. Je wilt niet weten hoeveel managementideeën te maken hebben met dat door hippies binnengebrachte oosterse denken.

‘Eerst was iedereen mijn beste vriend, maar ik ben nu een half jaar leidinggevende, en nu kijken ze me vol argwaan aan.’

Als ik één uitspraak veel heb gehoord in  mijn carriere als manager, coach en trainer was het deze. Mensen die goed liggen bij hun collega’s worden soms mede om die reden benoemd tot teamleider, manager of directeur. En dan verandert ineens het gedrag van hun collega’s en zijn ze om begrijpelijke redenen in verwarring. Ik ben echt niet veranderd, maar kennelijk doe ik iets wat ik niet moet doen, zeggen ze dan. Ook gaan ze twijfelen aan zichzelf en raken ze, om het in een akelig trainerscliché te zeggen, ‘uit hun kracht’. En van dat laatste kun je rare dingen gaan doen, die je normaliter nooit zou doen.

Er zijn onderzoekers, zoals Chabris en Simmons, die hebben vastgesteld dat we vrij gevoelig zijn voor illusies. En dat geldt voor hoog- en laagopgeleiden. Zo hebben we vaak volledig ten onrechte vertrouwen in zelfverzekerde leiders, zelfs als die volledig onbetrouwbaar zijn. Ook denken we van een bepaald onderwerp heel wat te weten, terwijl onze kennis van het onderwerp niet veel dieper gaat dan wat vluchtig gelezen oneliners. Denk aan een begrip als reorganisatie of ‘verandering’. We hebben daar allemaal een idee bij, maar stellen we dat idee wel eens bij? Weerstand tegen veranderingen of reorganisaties komt erg vaak voort uit onze kennisillusies: we denken het te weten, maar weten het niet echt (de toekomst is immers ongewis, en kan zich volledig anders gedragen dan het verleden).

Enige tijd terug interviewde Gizella Komondy mij voor de regionale krant. Het interview ging over big data en intuïtie; thema’s die ik behandelde in mijn boek ‘Het Flitsbrein’. De centrale vraag was welke plaats intuïtie bij besluitvorming kan innemen. Lees dit bondige interview. 

Het boek ‘Het Flitsbrein’ van de Doornse schrijver Bert Overbeek stond maar liefst 50 dagen in de top 10 van de managementboeken top 100. In het boek zet Overbeek uiteen waarom je beslissingen beter kunt nemen op basis van intuïtie en data dan op basis van data alleen.