Rubriek: Operationeel leiderschap

Wel of geen big data? (Case)

_20090927_14365102 kopieStel je voor: Iemand leidt een organisatie. Deze organisatie staat voor een belangrijke beslissing: ze moet een keuze maken of ze alleen verder gaat of gaat fuseren met de concurrent. Uit gegevens blijkt dat fusies in de branche in het verleden niet zo goed uitpakten. Toch heeft de beslisser een goed gevoel over de fusie. Hij kan dat niet beredeneren, maar zijn gevoel zegt hem dat hij voor de fusie moet kiezen. Hij besluit de data waarmee zijn mensen komen te negeren, en volgt zijn innerlijke stem. Wat zou jij doen als jij hem was? Voor je gevoel kiezen? En als je dat zou doen, behoor je dan tot de meerderheid of de minderheid van de mensen?

Ik zal eens wat feiten voor je op een rij zetten. Luister maar even mee.

‘MUSTURBATORS’: over ambitieuze managers die niet altijd winnen!

DSCN5881Onlangs coachte ik een manager van rond de veertig. Leuke vent. Zijn coaching was vooral gericht op verdere ontwikkeling, zo benadrukte hij tijdens de sessies voortdurend. Er waren verder geen problemen, het was allemaal prima met hem. Hij was zelfs een gelukkig mens, maar wilde gewoon graag weten of hij misschien in de nabije toekomst de stap naar de top kon maken.

-Weet je zeker dat je geen probleem hebt? Want ik praat je er graag een aan voor 175 euro per uur, lachte ik. Hij kon de grap wel waarderen.

Was er veel aan de hand, volgens zijn manager? Nou nee. Aardige kerel, af en toe een beetje drammerig in vergaderingen, en soms komt hij ineens stevig uit de hoek. Dan lijkt het alsof hij zich aangevallen voelt.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Buschauffeurs geen greintje invloed bij concessie Syntus: willen we dat zo houden?

1001004011747149Ik woon in de regio Utrecht en reis met het openbaar vervoer. Trein en bus. De meesten vinden het een ellende en staan liever met hun auto in de file, maar ik weet als regelmatige trein- en busreiziger hoe leuk dat kan zijn. Ik ga daar niemand van overtuigen, daar gaat dit artikel niet over. Dit artikel gaat over de kloof tussen beleidsmakers, managers en uitvoerenden, die onze samenleving doortrekt.

Hoewel ik in mijn (intussen uitverkochte) boek ‘Voer voor jonge bazen’ deze kloof al aan de orde stelde in 2011, hebben de media zich er pas echt op gestort sinds de verkiezing van Trump. Ineens is men wakker. Hoger opgeleiden in organisatieland hebben een eigen wereld opgebouwd die steeds verder af is komen te staan van de ideeen van medewerkers. Ondertussen heeft het beleid van ‘de elite’ (een naar woord) zich wel steeds dieper ingevreten in het leven van die medewerkers. (In dit artikel plaats ik een tekening van Peter van Straaten die vandaag is overleden). 

Vacatures

Technisch Manager (Amsterdam)

Functieomschrijving "Voor ons team Techniek Amsterdam zoek ik een ervaren Technisch Manager die zich thuis voelt in de regio Amsterdam die met veel betrokkenheid samen met klanten leuke en... Bekijk alle vacatures

Advertorial

3 tips bij strategische beïnvloeding (vlog)

Met directheid kom je er niet altijd als je je doelen wilt bereiken. Maar wat dan wel? Bert doet een master class over het onderwerp ‘Beïnvloeden’ deze week en vertelt in deze vlog een paar dingen over strategische krachtenvelden en hoe daar je doelen te bereiken. Je krijgt drie tips. (Hij excuseert zich voor de exceemwondjes bij de mondhoeken; het gaat hier niet om jam- en etensresten (-: maar hij begrijpt dat het zijn overtuigingskracht niet versterkt.)

pitchersupport.jimdo.com

 

 

Bangalijsten studentencorps afspiegeling van samenleving?

IMG_662822 jonge studenten als hoeren neerzetten en hun telefoonnummers erbij zetten. Met zijn zessen iemand op zijn hoofd gaan staan en hem hersenoedeem bezorgen. Ja, dan haal je de pers wel. Media zijn dol op ellende en onrecht. Daar zitten ze graag boven op. Omdat wij er dol op zijn en het graag consumeren. Ontgroeningen van studentencorpsen zijn dan ook al jaren een thema dat door journalisten graag wordt gevolgd. Ze springen er collectief bovenop.

Politici ook, en die hebben ook die taak. Als overheid zijn zij bewakers van de normen en waarden en zij dienen zich uit te spreken. Dat is dan ook onmiddellijk gebeurd. Er is zelfs een politiek steekspel van gemaakt. Een politicus wilde dat een collega publiekelijk afstand deed van zijn Vindicat verleden. Verkiezingsretoriek, politieke zwartmakerij, en daarom voelt het vals. Die 22 jonge vrouwen en de jongen van het hersenoedeem inzet maken van verkiezingen laat een opmerkelijke kilheid zien. 

Een Nederlandse generaal over leiderschap

IMG_3114In de overstelpende hoeveelheid boeken over leiderschap is ‘Niemand is belangrijker dan het team’ van brigade-generaal Otto van Wiggen een opvallend boek. Het is altijd interessant om kennis te nemen van de denkbeelden van iemand die kennis combineert met ervaring, maar niet iedereen is in staat om een helder en interessant verhaal te vertellen. Van Wiggen wel. Zijn boek is gelardeerd met aansprekende voorbeelden van militairen in gevechtssituaties. Daarbij blijkt hij buitengewoon goed op de hoogte van moderne leiderschapstheorieen.

Tijdens het lezen heb ik een aantal malen zitten denken wat het boek nu zo krachtig maakt. Zijn het de talrijke voorbeelden van leiderschap in situaties dat leiderschap er echt toe doet, dat het gaat om zaken van leven en dood? Is het de rustige en duidelijke verteltrend, waardoor het verhaal niet blijft hangen in abstract gebabbel over leiderschap, maar een sterk praktisch karakter heeft?

‘Jonge honden met snelle babbels….brrr’ (case)

IMG_5358Consultants en interim managers heb je in alle soorten en maten, en hoewel er vaak kritiek op ze is bij de staande organisatie, leveren ze toch meestal goed werk af. Ze zijn vaak ervaren, hebben meer organisaties gezien, zijn betrokken bij hun werk en opdrachtgever en kunnen zich goed op hun opdracht richten.

Maar laatst sprak ik een manager en die ergerde zich aan een bepaald verschijnsel onder consultants, met name de wat jongere. En daar vind ik dan jongebazen een medium voor.

-We huren ze in, en dan gaan ze gedreven aan de slag. Maar na verloop van tijd hoor je alleen maar analyses uit hun mond. Echt verandering brengen doen ze niet. Ze vinden bijna niemand geschikt, hebben continu hun oordeel klaar en ze beschikken over een snelle babbel dus verbaal weten ze precies hoe ze dingen moeten benoemen. En altijd in zo’n drukke, zendende overtuigende stand. Om zich te onderscheiden…bah! Ik mis de praktijkmensen op zo’n moment.’ 

Medewerker mopperen op managers, managers op medewerkers!

IMG_0150In mijn werkpraktijk hoor ik schrijnende dingen als ik mensen over andere hierarchische lagen of andere beroepsvelden hoor praten. Hoe vaak heb ik managers niet horen zeggen over hun medewerkers dat ze gewoon niet willen veranderen, terwijl die medewerkers geen moeite bleken te hebben met veranderingen, maar wel met het onrealistische karakter van een verandering. Die bleek dan maar al te vaak ingegeven te zijn door kostenbesparing, in plaats van werkinhoudelijke kwaliteitsverbeteringen. Ondertussen werd het wel als een noodzakelijke werkinhoudelijke verandering gepresenteerd.

Omgekeerd heb ik vaak onrechtvaardig wantrouwen gezien bij de werkvloer naar hun management. Luister maar eens naar productiemedewerker Hans Peter.

Eén bedrijf? Eén cultuur? Eén taal? Echt?

IMG_4260Beroepsgroepen binnen organisaties vallen te beschouwen als ‘sociale velden’, een uit de sociologie afkomstige term. Een sociaal veld is een groep mensen met een bepaalde taal, met gedrags- en kledingcodes, normen en waarden en vergelijkbare culturele interesse. Om een voorbeeld te geven: de wereld van de ICT’ers. Die spreken een compleet andere taal dan bijvoorbeeld HRM’ers. ICT’ers spreken ICT’s, HRM’ers spreken HRM’s. Ze dragen ook andere kleren. Net als in de andere bedrijfsonderdelen heersen er eigen codes. En dat maakt uit. Met name in de communicatie. Want mensen hebben de neiging om onderscheid te maken op basis van groepsgedrag. Wanneer er een gevoel is, dat ‘hij er een van ons is’ zijn de coalities snel gemaakt. Ik ga daar zo dieper op in.

Feedback training van 2 uur? Flauwekul!

IMG_0466Ik ben ooit eens gevraagd om een feedback training te geven aan een organisatie. Die training mocht niet langer duren dan 2 uur. Dan moest het erin zitten. Zo moeilijk was het toch niet? Een modelletje, snel even intrainen en dan werd het vanzelf cultuur, zeker als de managers goed hun best zouden doen en er op toe zouden zien. Wat was mijn antwoord? Ik deed de klus niet. En waarom niet? Al zo lang als ik trainer ben, is er veel vraag naar feedback trainingen. Logisch. Feedback verbetert teams, maakt de sfeer (als het goed wordt gedaan) open en schept een cultuur waarin je van fouten kunt leren. De samenwerking verbetert en het wordt er allemaal frisser van. De vraag is dan ook begrijpelijk, en er is alle reden om er aan te werken. Maar talloze feedbacktrainingen hebben niet het gewenste resultaat. En dat heeft een paar redenen.