Eigenlijk was hij verdrietig. Tot voor 5 jaar terug noemden ze hem ‘klein maar fijn’. Hij wist altijd een oplossing. Als niemand het meer wist, gingen ze naar Frits. Zijn ervaring en kennis waren enorm. En toen kwam er een nieuwe machine, en werden zijn collega’s weggesaneerd.  Hij mocht blijven, vanwege bewezen diensten. Ook managers werden vervangen. En twee jaar later weer. Van de oude garde was nog maar weinig over. Zijn kwaliteiten en het krediet dat hij had opgebouwd waren een vlek uit het verleden geworden. Zijn status was weg.

Of Den Haag het wil horen of niet wil horen, er wordt behoorlijk gemord. Mensen missen perspectief, ze vinden het beleid te eenzijdig, hebben het gevoel dat er niet geluisterd wordt en vinden dat er te veel gefocust wordt op het virus en dat de economie wordt vergeten. De avondklok is velen ook een doren in het oog. Niet zozeer het feit dat je na negenen niet meer op straat mag (de meesten doen dat in deze tijd van het jaar toch niet), maar meer dat er opnieuw iets is afgesnoept van onze vrijheden, gaat de mensen tegenstaan.

Er is veel ingeleverd. Heel veel. In een jaar tijd zijn we overal mondkapjes gaan dragen, zijn we gaan thuiswerken, houden we anderhalve meter afstand, organiseren we geen feestjes meer, bezoeken geen restaurants of café’s of festivals meer, en hebben we onze kinderen thuis te houden. Er is een lockdown en nu dan al weer een paar weken de avondklok. Je zou bijna gaan geloven wat de ‘wappies’ en complotdenkers beweren, namelijk dat ze systematisch onze vrijheden aan het inpikken zijn.

Deze week werd in verband met het coronavirus de avondklok ingevoerd. Dit werd aangegrepen door een aantal jongeren om auto’s in brand te steken, ruiten in te slaan en winkels te plunderen, met de politie op de vuist te gaan en chaos en destabilisatie te veroorzaken. Uiteraard sprongen de media erop, al werden ze ook zelf besprongen, en probeerde verdieping aan te brengen: waar komt dit vandaan en waardoor wordt het veroorzaakt?

In zijn boek Status schrijft Richard van Berkel dat het privéleven van mensen door kinderen invloed kan hebben op de werkvloer. Van Berkel laat in zijn zeer lezenswaardige boek van vóór de Corona crisis zien, dat het kennelijk indruk maakt om veel kinderen te hebben, die je dan in leuke outfitjes op de foto kunt zetten. Je stuurt ze naar een sportclub met een goede reputatie; niet naar de sportclub om de hoek. Daarmee laat je aan je omgeving zien dat het goed met je gaat.

Sommige deskundigen zullen dit toeschrijven aan Hollands calvinisme, maar dat klopt niet, want het komt niet alleen in onze cultuur voor. Integendeel, het is vrij universeel. In vrijwel alle culturen is het hebben van veel kinderen een symbool voor welzijn en welvaart. Het maakt je gerespecteerd. Kijk maar eens naar de sterren. Eerst de mannen. Jude Law heeft vijf kinderen; Clint Eastwood zeven; Eric Clapton vier; Eddie Murphy heeft er acht; Kevin Federline zes; Rod Steward acht; Steven Spielberg zeven; Mick Jagger zeven; Mel Gibson acht; Kevin Costner zeven; Bruce Jenner tien; en Rupert Murdoch zes. Wat de vrouwen betreft: Angelina Jolie heeft zes kinderen, maar drie biologische, de anderen zijn geadopteerd. Julia Roberts heeft er drie; Victoria Beckham en Meryl Streep vier; verder zijn er veel vrouwen die twee of drie kinderen hebben. De mannen hebben hun kinderen dan ook bij meerdere vrouwen gekregen.

Als er één term is, die ik arrogant en denigrerend vind, is het wel het woord ‘blinde massa’. Ik hoorde de term voor het eerst in de jaren ’70, toen de alternatieve (vooral linkse) wereld zich afzette tegen de prestatiedrang en welvaartssamenleving. Krakers, anti-Vietnam-betogers, en anti-kernwapendemonstranten, die zelf een behoorlijke ‘massa’ vormden, gebruikte dat woord om de rest van de samenleving voor te stellen als een clubje volgzame stumperds.

Deze als willoze, domme slachtoffers van overheidspropaganda geframede medemensen zouden niet zelfstandig en onafhankelijk nadenken; normen in het alternatieve milieu. Aan het einde van de jaren zeventig zag je in Nederland het anarchisme terrein winnen, dat een onderdak vond bij krakers, die ook niets met de massa hadden.

Niet zo lang geleden gingen bestuursraden en directies een paar dagen de hei op, om terug te komen met vrijwel altijd weer dezelfde kernwaarden. Naast betrouwbaarheid, klantgerichtheid, integriteit en dat soort algemeenheden stond ook altijd het woord ‘transparantie’ op de kaartjes. Die kaartjes werden vervolgens door de communicatieafdelingen rondgestrooid in de organisaties. De teamleiders mochten het dan uitleggen.

‘Vanaf nu zijn dit onze kernwaarden’

De werkvloer, zoals de uitvoerende medewerkers zichzelf graag noemen, haalde zijn schouders op. Niets nieuws onder de zon. Voor doeners zijn kernwaarden namelijk altijd een beetje gek. Hoezo integriteit en betrouwbaarheid als je -keurig volgens veiligheidsnormen en vergunningen- aan leidingen werkt in een sleuf? Dat is toch vanzelfsprekend?

BERT-QUOTES UIT ‘DE SCHAKELAAR’ (2020)

TOEKOMST, DIVERSITEIT, CORONA, KLIMAATOPWARMING, EN MEER

Over rustig blijven als het hectisch wordt:

‘Als je weet dat je het moeilijk vindt om rustig te blijven in alle hectiek van deze tijd, is het waarschijnlijk zo dat je je leiderschap eerst verder moet ontwikkelen, voordat je er überhaupt al praktisch vorm aan geeft. Wees daar vooral eerlijk over. Er zijn al veel matige leiders, en het is nooit erg om te leren en een doel te hebben. Leiderschap is volgens velen aangeboren, maar dat kan beschouwd worden als een verouderd denkbeeld. Een leider staat op in bepaalde omstandigheden en verschillende situaties laten verschillende leiders opstaan.’

BUSINESS QUOTES VAN BERT OVERBEEK UIT ‘DE LIEFDESARCHITECT’ (2020)

TOEKOMST, DIVERSITEIT, CORONA, KLIMAATOPWARMING, EN MEER

In 2020 verscheen van de hand van Bert Overbeek het boek ‘De liefdesarchitect’. Hierin een uitgebreid verslag van de evolutie tot nu toe, maar ook over de toekomst. Hieronder een aantal quotes uit dit boek. (Gisteren publiceerden wij quotes uit zijn andere boek ‘De schakelaar’.)

Over robots die op mensen moeten lijken

‘De mens vormt de dingen om naar zijn beeld. Het moet allemaal lijken op zichzelf of op de dingen die hij heeft bedacht. Kijk naar de antropomorfe robots, die als ze op mensen lijken het leukst worden gevonden. De mens wil begrijpen. Omdat hij anders bang wordt. En moeite heeft om iets te accepteren. Hij bedenkt formules, waarin de natuur moet passen. Om dan te ontdekken dat formules lang niet altijd werken, als het om de echt grote dingen gaat.’

Switchend leidinggeven is vóór alles: schakelen. Schakelen tussen verschillende situaties, verschillende leiderschapsstijlen, verschillende karakters en behoeften van medewerkers, schakelen tussen verwachtingen en plotselinge omstandigheden (corona en al haar effecten) en ga zo maar door. Niet per maand, per week, per dag of zelfs maar per uur, maar vrijwel elk moment. Dat vraagt van alles van managers en medewerkers.

We leven in een tijd van snelle veranderingen die snel handelen van ons vereist, ook al vanwege de enorme diversiteit tussen medewerkers, de verschillende kennisniveaus, van digitale high speed ontwikkelingen, en van smartphones waarvan alleen de 40 appjes al die we per dag versturen en de ongeveer 140 die we ontvangen en beantwoorden 79 minuten per dag van ons vragen.

In het tijdperk van deze digitale revolutie is permanent ontwikkelen noodzakelijk. Veranderingen vinden met hoge snelheid plaats en dit betekent dat mensen snel moeten schakelen, zonder dat ze daar onrustig van worden. Leren kent verschillende kanten. Bijvoorbeeld een vakinhoudelijke en instrumentele kant. Mensen zullen, zeker nu, hun vakkennis up to date moeten houden; een absolute noodzaak vanwege de toename van nieuwe technologische ontwikkelingen en inzichten. Denk daarbij aan robotisering, Artificial Intelligence, de algoritmes, 3D en 4D- printers, een snelle uitbreiding van big data en andere vernieuwingen als gevolg van de digitale revolutie. Deze zullen een enorme impact hebben op de samenleving, en dus ook op je klanten en de klanten van je klanten.

Naast het vakinhoudelijk leren is er ook de ontwikkeling van (1) vaardigheden en (2) een houding, die de medewerkers van klanten in heden en toekomst op de beste manier bedient. Een goed trainingsbureau zal zowel de inhoudelijke opleidingen als de gedragstrainingen daaraan steeds toetsen. Bijscholing is in de moderne tijd een absolute ‘must’, om de veranderingen het hoofd te kunnen bieden. Daarbij is face-to-face leren een nuttige aanvulling op e-learning en andere vormen van modern leren.