Rubriek: Operationeel leiderschap

Met directheid kom je er niet altijd als je je doelen wilt bereiken. Maar wat dan wel? Bert doet een master class over het onderwerp ‘Beïnvloeden’ deze week en vertelt in deze vlog een paar dingen over strategische krachtenvelden en hoe daar je doelen te bereiken. Je krijgt drie tips. (Hij excuseert zich voor de exceemwondjes bij de mondhoeken; het gaat hier niet om jam- en etensresten (-: maar hij begrijpt dat het zijn overtuigingskracht niet versterkt.)

pitchersupport.jimdo.com

22 jonge studenten als hoeren neerzetten en hun telefoonnummers erbij zetten. Met zijn zessen iemand op zijn hoofd gaan staan en hem hersenoedeem bezorgen. Ja, dan haal je de pers wel. Media zijn dol op ellende en onrecht. Daar zitten ze graag boven op. Omdat wij er dol op zijn en het graag consumeren. Ontgroeningen van studentencorpsen zijn dan ook al jaren een thema dat door journalisten graag wordt gevolgd. Ze springen er collectief bovenop.

Politici ook, en die hebben ook die taak. Als overheid zijn zij bewakers van de normen en waarden en zij dienen zich uit te spreken. Dat is dan ook onmiddellijk gebeurd. Er is zelfs een politiek steekspel van gemaakt. Een politicus wilde dat een collega publiekelijk afstand deed van zijn Vindicat verleden. Verkiezingsretoriek, politieke zwartmakerij, en daarom voelt het vals. Die 22 jonge vrouwen en de jongen van het hersenoedeem inzet maken van verkiezingen laat een opmerkelijke kilheid zien. 

In de overstelpende hoeveelheid boeken over leiderschap is ‘Niemand is belangrijker dan het team’ van brigade-generaal Otto van Wiggen een opvallend boek. Het is altijd interessant om kennis te nemen van de denkbeelden van iemand die kennis combineert met ervaring, maar niet iedereen is in staat om een helder en interessant verhaal te vertellen. Van Wiggen wel. Zijn boek is gelardeerd met aansprekende voorbeelden van militairen in gevechtssituaties. Daarbij blijkt hij buitengewoon goed op de hoogte van moderne leiderschapstheorieen.

Tijdens het lezen heb ik een aantal malen zitten denken wat het boek nu zo krachtig maakt. Zijn het de talrijke voorbeelden van leiderschap in situaties dat leiderschap er echt toe doet, dat het gaat om zaken van leven en dood? Is het de rustige en duidelijke verteltrend, waardoor het verhaal niet blijft hangen in abstract gebabbel over leiderschap, maar een sterk praktisch karakter heeft?

Consultants en interim managers heb je in alle soorten en maten, en hoewel er vaak kritiek op ze is bij de staande organisatie, leveren ze toch meestal goed werk af. Ze zijn vaak ervaren, hebben meer organisaties gezien, zijn betrokken bij hun werk en opdrachtgever en kunnen zich goed op hun opdracht richten.

Maar laatst sprak ik een manager en die ergerde zich aan een bepaald verschijnsel onder consultants, met name de wat jongere. En daar vind ik dan jongebazen een medium voor.

-We huren ze in, en dan gaan ze gedreven aan de slag. Maar na verloop van tijd hoor je alleen maar analyses uit hun mond. Echt verandering brengen doen ze niet. Ze vinden bijna niemand geschikt, hebben continu hun oordeel klaar en ze beschikken over een snelle babbel dus verbaal weten ze precies hoe ze dingen moeten benoemen. En altijd in zo’n drukke, zendende overtuigende stand. Om zich te onderscheiden…bah! Ik mis de praktijkmensen op zo’n moment.’ 

In mijn werkpraktijk hoor ik schrijnende dingen als ik mensen over andere hierarchische lagen of andere beroepsvelden hoor praten. Hoe vaak heb ik managers niet horen zeggen over hun medewerkers dat ze gewoon niet willen veranderen, terwijl die medewerkers geen moeite bleken te hebben met veranderingen, maar wel met het onrealistische karakter van een verandering. Die bleek dan maar al te vaak ingegeven te zijn door kostenbesparing, in plaats van werkinhoudelijke kwaliteitsverbeteringen. Ondertussen werd het wel als een noodzakelijke werkinhoudelijke verandering gepresenteerd.

Omgekeerd heb ik vaak onrechtvaardig wantrouwen gezien bij de werkvloer naar hun management. Luister maar eens naar productiemedewerker Hans Peter.

Beroepsgroepen binnen organisaties vallen te beschouwen als ‘sociale velden’, een uit de sociologie afkomstige term. Een sociaal veld is een groep mensen met een bepaalde taal, met gedrags- en kledingcodes, normen en waarden en vergelijkbare culturele interesse. Om een voorbeeld te geven: de wereld van de ICT’ers. Die spreken een compleet andere taal dan bijvoorbeeld HRM’ers. ICT’ers spreken ICT’s, HRM’ers spreken HRM’s. Ze dragen ook andere kleren. Net als in de andere bedrijfsonderdelen heersen er eigen codes. En dat maakt uit. Met name in de communicatie. Want mensen hebben de neiging om onderscheid te maken op basis van groepsgedrag. Wanneer er een gevoel is, dat ‘hij er een van ons is’ zijn de coalities snel gemaakt. Ik ga daar zo dieper op in.

Ik ben ooit eens gevraagd om een feedback training te geven aan een organisatie. Die training mocht niet langer duren dan 2 uur. Dan moest het erin zitten. Zo moeilijk was het toch niet? Een modelletje, snel even intrainen en dan werd het vanzelf cultuur, zeker als de managers goed hun best zouden doen en er op toe zouden zien. Wat was mijn antwoord? Ik deed de klus niet. En waarom niet? Al zo lang als ik trainer ben, is er veel vraag naar feedback trainingen. Logisch. Feedback verbetert teams, maakt de sfeer (als het goed wordt gedaan) open en schept een cultuur waarin je van fouten kunt leren. De samenwerking verbetert en het wordt er allemaal frisser van. De vraag is dan ook begrijpelijk, en er is alle reden om er aan te werken. Maar talloze feedbacktrainingen hebben niet het gewenste resultaat. En dat heeft een paar redenen.

Een leidinggevende, Bram, meldde het op een cursus. Hij was bijna 40 en gaf sturing aan een groep van 8 sales mensen. Dat ging best lekker, behalve met een van zijn mensen. Die man was 63. Een aardige vent, grappig, een goede salesman, maar wars van controle. Cremer wilde hij genoemd worden, omdat hij een fan was van de schrijver Jan Cremer. Dus noemde iedereen hem Cremer.

Cremer kon ook iets niet zo goed. Nobody is perfect, hij dus ook niet. Waar hij moeite mee had, was dingen vastleggen. Hij moest na een succesvolle actie een simpel formulier invullen, waardoor de back office het werk dat hij binnen haalde goed kon uitvoeren. En hier ging het wel eens mis.

Weet je wat me af en toe pijn aan de oren doet? Hoe managers en assessors over medewerkers of kandidaten praten. Alsof ze het over hun huisdieren hebben. ‘Denk jij dat hij dat kan?’ ‘Nee, ik denk het niet. Ik vind hem nogal star. En daarmee camoufleert hij zijn tekortkomingen, vind ik.’ ‘Hoe zou dat komen?’ En dan volgt er een verklaring. Meestal gaat het er over dat iemand al heel lang hetzelfde werk doet, en altijd in een veilige omgeving aan het werk is geweest. En dat kan je rustig een cliché noemen.

Maar veilig is het voor die medewerkers allang niet meer, want ze worden al decennia lastig gevallen met die veranderprocessen van ons. Al zo’n jaar of 40 worden ze geconfronteerd met veranderaars die dezelfde cliche’s over ze heen gieten. Ze zouden een 9 tot 5 mentaliteit hebben, geen zelfreflectie, geen flexibiliteit, star zijn, niet veranderingsbereid. Eerlijk is eerlijk, dat komt voor. Er zijn vreselijke medewerkers te vinden op werkplekken, mensen die vast willen houden aan dat wat ze doen, omdat ze weten dat ze dat kunnen en niet weten of ze het straks ook nog kunnen. En dan wordt het lastig, want als je werk niet goed is, dan zwaait er wat.

De hele dag ben je, bewust of onbewust, bezig met het maken van keuzes. Van hele kleine beslissingen (wat trek ik aan vandaag?) tot hele grote (welke baan kies ik?), van heel persoonlijk tot puur zakelijk. Keuzes maken en twijfelen is psychologisch superinteressant. Naarmate je meer verantwoordelijkheid krijgt in je werk, ga je grotere beslissingen nemen met meer impact. En dan kan je terechtkomen in de doelgroep waar Business-to-Business Marketing naar refereert als ‘decision makers’ of ‘zakelijke beslissers’. Volgens FD Mediagroep telt Nederland 715.100 zakelijke beslissers. Dit zijn mensen die ‘grote verantwoordelijkheden hebben, over ruime budgetten beschikken en koersbepalende beslissingen nemen.’

Wat kenmerkt die mensen, die zakelijke beslissers? Zij hebben die positie verworven door te bewijzen om grote verantwoordelijkheid te dragen. En waarschijnlijke door de juiste zakelijke beslissingen te nemen. Is het etiket ‘zakelijke beslisser’ weggelegd voor besluitvaardige types en vallen wispelturige types af op weg naar de top? En vlakken de emoties die grote besluiten met zich meebrengen af naarmate je grotere verantwoordelijkheid krijgt?