Rubriek: Operationeel leiderschap

Consultants en interim managers heb je in alle soorten en maten, en hoewel er vaak kritiek op ze is bij de staande organisatie, leveren ze toch meestal goed werk af. Ze zijn vaak ervaren, hebben meer organisaties gezien, zijn betrokken bij hun werk en opdrachtgever en kunnen zich goed op hun opdracht richten.

Maar laatst sprak ik een manager en die ergerde zich aan een bepaald verschijnsel onder consultants, met name de wat jongere. En daar vind ik dan jongebazen een medium voor.

-We huren ze in, en dan gaan ze gedreven aan de slag. Maar na verloop van tijd hoor je alleen maar analyses uit hun mond. Echt verandering brengen doen ze niet. Ze vinden bijna niemand geschikt, hebben continu hun oordeel klaar en ze beschikken over een snelle babbel dus verbaal weten ze precies hoe ze dingen moeten benoemen. En altijd in zo’n drukke, zendende overtuigende stand. Om zich te onderscheiden…bah! Ik mis de praktijkmensen op zo’n moment.’ 

In mijn werkpraktijk hoor ik schrijnende dingen als ik mensen over andere hierarchische lagen of andere beroepsvelden hoor praten. Hoe vaak heb ik managers niet horen zeggen over hun medewerkers dat ze gewoon niet willen veranderen, terwijl die medewerkers geen moeite bleken te hebben met veranderingen, maar wel met het onrealistische karakter van een verandering. Die bleek dan maar al te vaak ingegeven te zijn door kostenbesparing, in plaats van werkinhoudelijke kwaliteitsverbeteringen. Ondertussen werd het wel als een noodzakelijke werkinhoudelijke verandering gepresenteerd.

Omgekeerd heb ik vaak onrechtvaardig wantrouwen gezien bij de werkvloer naar hun management. Luister maar eens naar productiemedewerker Hans Peter.

Beroepsgroepen binnen organisaties vallen te beschouwen als ‘sociale velden’, een uit de sociologie afkomstige term. Een sociaal veld is een groep mensen met een bepaalde taal, met gedrags- en kledingcodes, normen en waarden en vergelijkbare culturele interesse. Om een voorbeeld te geven: de wereld van de ICT’ers. Die spreken een compleet andere taal dan bijvoorbeeld HRM’ers. ICT’ers spreken ICT’s, HRM’ers spreken HRM’s. Ze dragen ook andere kleren. Net als in de andere bedrijfsonderdelen heersen er eigen codes. En dat maakt uit. Met name in de communicatie. Want mensen hebben de neiging om onderscheid te maken op basis van groepsgedrag. Wanneer er een gevoel is, dat ‘hij er een van ons is’ zijn de coalities snel gemaakt. Ik ga daar zo dieper op in.

Ik ben ooit eens gevraagd om een feedback training te geven aan een organisatie. Die training mocht niet langer duren dan 2 uur. Dan moest het erin zitten. Zo moeilijk was het toch niet? Een modelletje, snel even intrainen en dan werd het vanzelf cultuur, zeker als de managers goed hun best zouden doen en er op toe zouden zien. Wat was mijn antwoord? Ik deed de klus niet. En waarom niet? Al zo lang als ik trainer ben, is er veel vraag naar feedback trainingen. Logisch. Feedback verbetert teams, maakt de sfeer (als het goed wordt gedaan) open en schept een cultuur waarin je van fouten kunt leren. De samenwerking verbetert en het wordt er allemaal frisser van. De vraag is dan ook begrijpelijk, en er is alle reden om er aan te werken. Maar talloze feedbacktrainingen hebben niet het gewenste resultaat. En dat heeft een paar redenen.

Een leidinggevende, Bram, meldde het op een cursus. Hij was bijna 40 en gaf sturing aan een groep van 8 sales mensen. Dat ging best lekker, behalve met een van zijn mensen. Die man was 63. Een aardige vent, grappig, een goede salesman, maar wars van controle. Cremer wilde hij genoemd worden, omdat hij een fan was van de schrijver Jan Cremer. Dus noemde iedereen hem Cremer.

Cremer kon ook iets niet zo goed. Nobody is perfect, hij dus ook niet. Waar hij moeite mee had, was dingen vastleggen. Hij moest na een succesvolle actie een simpel formulier invullen, waardoor de back office het werk dat hij binnen haalde goed kon uitvoeren. En hier ging het wel eens mis.

Weet je wat me af en toe pijn aan de oren doet? Hoe managers en assessors over medewerkers of kandidaten praten. Alsof ze het over hun huisdieren hebben. ‘Denk jij dat hij dat kan?’ ‘Nee, ik denk het niet. Ik vind hem nogal star. En daarmee camoufleert hij zijn tekortkomingen, vind ik.’ ‘Hoe zou dat komen?’ En dan volgt er een verklaring. Meestal gaat het er over dat iemand al heel lang hetzelfde werk doet, en altijd in een veilige omgeving aan het werk is geweest. En dat kan je rustig een cliché noemen.

Maar veilig is het voor die medewerkers allang niet meer, want ze worden al decennia lastig gevallen met die veranderprocessen van ons. Al zo’n jaar of 40 worden ze geconfronteerd met veranderaars die dezelfde cliche’s over ze heen gieten. Ze zouden een 9 tot 5 mentaliteit hebben, geen zelfreflectie, geen flexibiliteit, star zijn, niet veranderingsbereid. Eerlijk is eerlijk, dat komt voor. Er zijn vreselijke medewerkers te vinden op werkplekken, mensen die vast willen houden aan dat wat ze doen, omdat ze weten dat ze dat kunnen en niet weten of ze het straks ook nog kunnen. En dan wordt het lastig, want als je werk niet goed is, dan zwaait er wat.

De hele dag ben je, bewust of onbewust, bezig met het maken van keuzes. Van hele kleine beslissingen (wat trek ik aan vandaag?) tot hele grote (welke baan kies ik?), van heel persoonlijk tot puur zakelijk. Keuzes maken en twijfelen is psychologisch superinteressant. Naarmate je meer verantwoordelijkheid krijgt in je werk, ga je grotere beslissingen nemen met meer impact. En dan kan je terechtkomen in de doelgroep waar Business-to-Business Marketing naar refereert als ‘decision makers’ of ‘zakelijke beslissers’. Volgens FD Mediagroep telt Nederland 715.100 zakelijke beslissers. Dit zijn mensen die ‘grote verantwoordelijkheden hebben, over ruime budgetten beschikken en koersbepalende beslissingen nemen.’

Wat kenmerkt die mensen, die zakelijke beslissers? Zij hebben die positie verworven door te bewijzen om grote verantwoordelijkheid te dragen. En waarschijnlijke door de juiste zakelijke beslissingen te nemen. Is het etiket ‘zakelijke beslisser’ weggelegd voor besluitvaardige types en vallen wispelturige types af op weg naar de top? En vlakken de emoties die grote besluiten met zich meebrengen af naarmate je grotere verantwoordelijkheid krijgt? 

Je kunt nu mijn boeken ‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’ winnen. Beide boeken hebben de top 10 bereikt in de Managementboek top 100. (Zie pagina uitgever: http://futurouitgevers.nl/category/bert-overbeek/) Om mee te dingen naar de prijzen moet je voor 25 februari aangeven of de volgende stellingen uit mijn boek juist of onjuistzijn.  Er zijn drie boekensets te winnen. Je kunt je reactie sturen naar bert_overbeek@hotmail.com

Welke stellingen zijn juist?

• Vrouwen zijn meer gericht op doelen dan mannen.
• Het aantal vrouwelijke moordenaars is echt niet zoveel kleiner dan het aantal mannelijke.
• Mannen ondernemen meer dan vrouwen
• Voor vrouwen wordt een man aantrekkelijker door zijn auto.
• Voor mannen wordt een vrouw aantrekkelijker door haar auto.
• Vrouwen laten zich gemakkelijker beinvloeden door omstandigheden en veranderingen in de context.
• Mannen denken gemiddeld 25% van een vergadering aan seks.
• Een grote dikke man heeft meer kans op een carriere in de top dan een kleine slanke vrouw.
• Mannelijke besluiten zijn beter dan die van vrouwen omdat mannen beter zijn in het afwegen van complexiteit.
• Mannen van 40 zijn minder goede leiders dan vrouwen van 60.
• Bij vrouwen zijn hoofd en hart beter verbonden dan bij mannen (open het artikel voor meer stellingen)

Er zit veel humor in al die seminars en creatieve congressen die overal in het land voor managers worden gegeven. Ik word er regelmatig voor gevraagd en hoor de organisatoren me dan ‘enthousiasmeren’ met sprankelende verhalen over hun aanbod, dat niet nieuw is maar wel in een nieuw jasje is gestoken. Hun seminar is ‘onderscheidend’, ‘uniek’, ‘nog nooit gedaan’ en ze weten het zeker, daar wil ik absoluut bij zijn. Anders mis ik een belangrijke ontwikkeling.

Nu loop ik al 21 jaar in dit vak rond en ik hoor die verhalen ook zo’n 21 jaar. Vooral opleidingskundigen kunnen er wat van. Niets ten nadele van deze professionals, hoor, er zitten hele goede onder en ik heb er jaren prettig mee samengewerkt. Ze zijn vaak verantwoordelijk voor de managementmodellen en methodes waar managers gebruik van maken. Belbin, DISC, MBTI en talloze andere veelgebruikte management ‘tools’ komen in organisaties terecht via opleidingskundigen.

Wat een verhaal weer in het NRC. Over onbehoorlijke bestuurders. Deze keer bij het Scheepvaartmuseum in Amsterdam. Daar zat tot eind 2015 de VVD-senator Pauline Krikke aan het roer. Vond het management team niet leuk. Ze stuurden op 24 november een brief naar de Raad van Toezicht. De verwijten logen er niet om. Heette dat op de kleuterschool geen klikken?

Krikke miste ‘kennis, ervaring en vaardigheden’. Dat is zo’n beetje alles. Je vraagt je af hoe de Raad van Toezicht kort daarvoor zijn vertrouwen had kunnen uitspreken in de directeur. Zag die niet wat het management team wel pretendeerde te zien? Het management team dat zich volgens Krikke schuldig maakte aan wat zij later met een onkiese metafoor ‘een groepsverkrachting’ zou noemen.