Veel leidinggevenden hebben last van weerstand in beoordelingsgesprekken. Zodra een gesprek een formeel karakter krijgt, gaan medewerkers vechten met hun managers. Bijvoorbeeld over hun competenties. Dit heeft te maken met een ongeschreven regel op de werkvloer: je werk moet goed zijn, dan kunnen ze je niets maken.
Hoe geef je leiding aan medewerkers dat in onregelmatige dienst werkt? Dat is de uitdaging waarvoor velen zich gesteld zien. Leidinggevende van stewardessen en piloten, van conducteurs en van horecabedrijven zijn niet altijd in de buurt, als hun mensen werken. Controle uitoefenen op medewerkers, een normaal onderdeel van leiding geven, wordt dan lastig.
Bij één van de NS-bedrijven liep enige jaren geleden een teamleider rond die op een managementtraining de kernkwadranten van Offman had geleerd. Daarbij had hij een communicatietraining gevolgd. Eén van zijn medewerkers beschikte over veel kennis, maar was nogal bot in het contact.
De afwezigheid van hoger management is een veelgehoorde klacht onder teamleiders. Die klacht hoorde ik ook over Luuk, de general manager van een chocoladefabriek.
Nemen en geven heeft op de werkvloer een hoge waarde. Managers noemen dit nogal eens -en niet geheel onterecht- de ‘ritselcultuur’ die vooral in onregelmatig werk de kop kan opsteken. Medewerkers in de uitvoering ruilen diensten met elkaar, ‘matsen’ elkaar zodat de een een uurtje eerder naar huis kan of de ander in werktijd naar de tandarts.
Ik hoor nogal eens kritiek in mijn werk op P&O-afdelingen, beter bekend onder de naam HRM. Die kritiek komt neer op de volgende punten.
1. Betweterigheid. HRM vertoont domineesgedrag.
2. Ze geven ongevraagd advies. Dat geeft een rotgevoel. Alsof je het altijd verkeerd doet. Ik hoorde ooit iemand zeggen ‘Als ik advies wil, rammel ik wel met de mestemmer’.
3. Ze hebben een specifieke visie die niet altijd strookt met wat wij willen. Alsof wij zelf geen visie zouden hebben.
Herkenbaar, dit verwijt van arrogant HRM-gedrag?
eldige invloed hebben op de sfeer al wordt het soms ook wat dwingend.
Operationeel leiding geven is een combinatie van aandacht geven, goed communiceren en confronteren als het nodig is (en dat laatste kan alleen maar als je weet wat iemand zoal doet in zijn werkuitvoering). Ook hier speelt de aandachtsfactor een rol. Iemand die een moreel oordeel heeft over de informele sfeer op de werkvloer, kan maar beter geen operationeel leidinggevende worden.
Je kunt moeilijk onderschatten hoe belangrijk het informele aspect voor mensen in de uitvoering is. Het is vaak een toegevoegde waarde aan hun niet altijd even boeiende werk. Vooral bij dat laatste staan hun teamleiders te weinig stil. Sommige leidinggevenden lopen langs hun medewerkers alsof ze er niet staan. Dat wordt ze niet in dank afgenomen.
Een medewerker van een frisdrankenfabriek zei onlangs tegen me: ‘Als werk niet zo boeiend is, dan moet je dat een beetje leuk maken. Dan doe je door een grapje op zijn tijd, door je collega’s te feliciteren met verjaardagen, door met elkaar over sport of over de kapper te praten, iemand te groeten wanneer je hem tegenkomt of door het werk een andere invulling te geven. Als iemand verliefd is of in de problemen zit, is het volkomen normaal om daar tijd voor te maken tijdens het werk. ‘
