Tag: Bedrijfscommunicatie

Eindelijk….dè gids voor 21e eeuws leiderschap!

Virussen, digitalisering, inclusie en diversiteit, klimaatverandering…hoe blijf je in hemelsnaam overeind als leider/manager? En hoe ontwikkel je jezelf en je medewerkers in deze borderline times? Het wordt tijd dat het leiderschap van de toekomst helder wordt. Ook al is het alleen al om eens een lange termijn visie te kunnen presenteren. Want daarover klagen heel wat medewerkers. Kijk even naar dit filmpje. Ga je geen spijt van hebben.

https://pitchersupport.jimdofree.com

21e eeuwse ontwikkelingen vragen veel van je leiderschap!

Robots, voortschrijdende automatisering, big data, klimaatverandering en onbedwingbare virussen zullen de wereld ingrijpend veranderen in de 21eeeuw. Leiders in bedrijven, bij de overheid en in zorg en onderwijs kunnen er niet meer omheen. Ze zullen moeten leren schakelen om in de regie te kunnen blijven.  

Leiders hebben te maken met steeds meer en steeds snellere veranderingen. Hoe houd je je medewerkers in zo’n wereld positief en gezond? En hoe zorgen leiders er voor dat ze zelf gezond blijven en het overzicht bewaren? Hoe scheppen ze samen met hun mensen een sfeer van samenwerking en resultaatgerichtheid? En hoe benutten ze diversiteit en inclusion optimaal? 

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Pas op voor illusies en oogkleppen bij leiderschap!

Er zijn onderzoekers, zoals Chabris en Simmons, die hebben vastgesteld dat we vrij gevoelig zijn voor illusies. En dat geldt voor hoog- en laagopgeleiden. Zo hebben we vaak volledig ten onrechte vertrouwen in zelfverzekerde leiders, zelfs als die volledig onbetrouwbaar zijn. Ook denken we van een bepaald onderwerp heel wat te weten, terwijl onze kennis van het onderwerp niet veel dieper gaat dan wat vluchtig gelezen oneliners. Denk aan een begrip als reorganisatie of ‘verandering’. We hebben daar allemaal een idee bij, maar stellen we dat idee wel eens bij? Weerstand tegen veranderingen of reorganisaties komt erg vaak voort uit onze kennisillusies: we denken het te weten, maar weten het niet echt (de toekomst is immers ongewis, en kan zich volledig anders gedragen dan het verleden).

Vacatures

De vacatures kunnen niet worden ingeladen.

Advertorial

‘Hou je feedback eens dicht, man!’

‘Jij moet eens ophouden met die klotengrapjes van je tegen die jongen’ hoorde ik. Ik zat te genieten van een veel te warme februarizon vorige week, toen op het balkon van mijn achterbuurman een schelle stem de onophoudelijke stroom middelmatige popmuziek overstemde. Er waren op een vrije zaterdagochtend werkmannen aan het werk. Drie jongens van, naar zij zelf beweerden, een bonafide bedrijf, timmerden met hun gereedschappen de genoeglijke weekendrust naar de wensdromen.

‘Die jongen doet niks verkeerd. Die werkt hier nog maar pas, en die moet je potverdorie helpen, in plaats van dat je hem behandelt als een Zuideuropese asielhond.’

Kernwaarden en heisessiekaartjes

Eén van de allergrappigste managementuitspraken is: ‘Wij hebben de verandering bedacht en faciliteren het. Nu moet het van hen zelf worden.’ Dus even op een rij zetten. Je gaat met elkaar de hei op, hengelt een missie en een visie uit de vijver van de groepsdynamiek, besluit tot een verandering op basis van een urgentie die je verder niet toelicht aan je mensen, rammelt er een strategietje tegen aan, en vervolgens moet dat wat je bedacht hebt ‘van hen zelf’ worden.

Om het ze makkelijk te maken, zet je je visie en missie alvast voor ze op een kaartje. Op de achterkant schrijf je de bekende woorden, die deze kaartjes al decennia bevatten; de mensen kennen ze van buiten: eerlijk, betrouwbaar, transparant, open, klantgericht en samenwerkend. Zes woorden; dat kunnen de medewerkers net aan, bedenk je je in een vlaag van goedbedoelde arrogantie.

Win een gratis coachingsessie van een ervaren topcoach!

DSCN4652Bert Overbeek, oprichter van deze weblog, geeft in de feestmaand iets weg! Jongebazen.nl bestaat tien jaar en dat moet gevierd worden. Meer dan 1500 artikelen bereikten een publiek van ruim een half miljoen bezoekers. Dit alles vanuit het idee dat kennisdeling ons vooruit helpt en niet te duur mag zijn.

Bert geeft nu aan 3 x 1 coachingsessie weg van anderhalf uur (ter waarde van 300 euro pp) voor de meest bijzondere collega uit jullie werkomgeving. Maar let op: dat hoeft niet per se het grootste talent te zijn. Het mag ook de meest warme persoonlijkheid zijn uit je werkomgeving. Of de meest eigenaardige, de meest originele, of juist de braafste.

Besluitvorming is geen poker!

IMG_5061De wereld verandert en hij verandert razendsnel. Door het internet zien bedrijven plotseling van alles gebeuren. Er is een dringende behoefte aan de juiste data. Om de besluitvorming te verbeteren. Gebleken is dat goede data je performance met 25% verbeteren. Het probleem is echter dat de juiste data heel moeilijk zijn te vinden. En als we ze vinden, gaan we er niet goed mee om.

We baseren ons bijvoorbeeld op te oude data of juist op te nieuwe. Ook maken we fouten door teveel aan het oude te willen vasthouden, of aan groupthinking te doen: doordat teamleden hetzelfde zijn, is er te snel consensus. In mijn boek ‘Het Flitsbrein’ noem ik nog 4 van die valkuilen, want het zijn er acht in totaal. (Het Flitsbrein stond in de Managementboek top 10)

Timo Huges (ex-directeur FloraHolland en NS): ‘Verandering is niet eng.’

Deze week werd NS-topman Timo Huges uit zijn functie ontheven. De kritiek van Deijsselbloem en de zijnen was messcherp. Huges was niet eerlijk geweest over de manier waarop NS met zeer gevoelige informatie was omgegaan. De vraag die NRC opwierp: Kwam hij in de knel of was hij gewoon oneerlijk?

Ik ken Huges van een afstandje. Ben dus niet objectief. Zowel voor Flora Holland als de NS werkte ik, zij het beiden niet in de periode dat Huges er werkte. Toch heb ik hem een paar keer getroffen. Een keer voor een interview, en een keer in de BNR-studio, toen we in een programma allebei (onafhankelijk van elkaar) geïnterviewd werden. Het interview dat ik zelf met hem had dateert uit februari 2010. Je kunt het hieronder lezen.

Ik vond Huges, en dat zal nu wel niet politiek correct zijn, een aimabele kerel. Net als de meeste medewerkers van Flora Holland en de NS. En net als ROVER en de klanten. Mensen maken fouten en op zijn niveau kan je dit soort fouten niet maken. Nog eens, ik ben niet objectief, en ben geschrokken van het nieuws, maar ik vond Huges’ gedrag in het directe contact plezierig. Toegankelijk, normaal praten en met een goed hart voor zijn organisatie en de klanten daarvan. Jammer dus dat hij de fout in is gegaan. Hier het interview.

Inspirerend leiderschap? Aan me hoela!

2014-09-02 15.47.22In een groot Nederlands bedrijf loopt momenteel een veranderingstraject. De nieuwe manager van het bedrijf, nieuw in zo’n rol, heeft daarbij bedacht dat het handig is om ‘een inspirerend leider’ te zijn. Op veel van de seminars over leiderschap word je geleerd hoe dat moet. Door trainers die even inspirerend willen zijn. Ik hou dat even algemeen, om niemand persoonlijk voor de schenen te schoppen.

We komen zo op de manager van het bedrijf terug, eerst even een uitstapje naar genoemde trainers. Als collega-trainer valt me namelijk op dat die inspirerende trainers vaak zo weinig voeling hebben met ‘de werkvloer’ en daar ook niet in geïnteresseerd zijn. Daar valt het geld niet te halen. Ze ‘richten zich op het middenkader en het hogere management’. Met, uiteraard, een ‘volstrekt unieke visie’, want dat verkoopt lekker. Die unieke visie blijkt bij nadere doorlichting ‘oude wijn in nieuwe zakken’ te zijn.

Slechte chefs, ze slijmen en koketteren!

Herschaalde kopie van DSCN0759‘ Slijmen’  gaat vaak subtiel. Zowel je omgeving als degene bij wie je slijmt, hebben het door en het wordt maar zelden gewaardeerd. Dus ontwikkelden mensen ‘het slimme slijmen’, een manier waarmee je succes boekt zonder voor slijmbal te worden uitgemaakt. Velen van ons zijn daar uiterst geraffineerd in. Hetzelfde geldt eigenlijk voor imponeer gedrag. Gedrag waarmee je je omgeving overrompelt. Ook daarbij speelt de relatie met een hiërarchisch hoger geplaatste een rol. Slechte managers (SM’s) maken zowel van subtiel slijmen als van imponeer gedrag gebruik om hun omgeving naar hun hand te zetten.