Tag: Communicatie

Nederland transformeert zich naar een kennis-economie, technologische innovaties zijn aan de orde van de dag en als we niet investeren in nieuwe technologie dan missen we de boot.

Om het steeds snellere tempo van de innovaties bij te kunnen benen zijn hoogopgeleide specialisten nodig. Het is al een probleem op zich om die specialisten te vinden, maar als je ze eenmaal hebt, hoe hou je ze dan en hoe zorg je ervoor dat ze bijdragen aan het succes van het bedrijf? 

In de onderstaande scene uit mijn boek “Zinloos op de Zuidas” wordt de problematiek van het leidinggeven aan kennisspecialisten kort geschetst. Madelon is de nieuwe manager van de IT afdeling en ze heeft net een teamdag met haar medewerkers gehad. Axel is de general manager van het bedrijf.

Als ‘witte man’ wordt mij regelmatig gezegd, dat ik niet zo geschikt ben om het onderwerp van diversiteit aan de orde te stellen. Ik ben immers ‘main stream’, ondervind in de Nederlandse samenleving vooral voordelen van mijn blanke identiteit, van mijn man zijn en van mijn hetero zijn, dus ben ik ongeschikt voor het thema inclusie.

Ik vind dit onzin. Juist ‘mijn’ identiteit moet zich hard maken voor inclusie en diversiteit. Daarbij zit het gewoon niet in mij, om mensen die anders zijn dan ik niet als mensen te zien. Voor mij, ik ben zo opgevoed, is iedereen echt gelijk. Mijn grootvader had hierin een belangrijke rol. Hij benadrukte metterdaad dat we allemaal mensen zijn, en snoeide iedere vorm van discriminatie met de heggeschaar van zijn warmte. Een schitterend voorbeeld.

De wereld verandert en hij verandert razendsnel. Door het internet zien bedrijven plotseling van alles gebeuren. Er is een dringende behoefte aan de juiste data. Om de besluitvorming te verbeteren. Gebleken is dat goede data je performance met 25% verbeteren. Het probleem is echter dat de juiste data heel moeilijk zijn te vinden. En als we ze vinden, gaan we er niet goed mee om.

We baseren ons bijvoorbeeld op te oude data of juist op te nieuwe. Ook maken we fouten door teveel aan het oude te willen vasthouden, of aan groupthinking te doen: doordat teamleden hetzelfde zijn, is er te snel consensus. In mijn boek ‘Het Flitsbrein’ noem ik nog 4 van die valkuilen, want het zijn er acht in totaal. (Het Flitsbrein stond in de Managementboek top 10)

Gelukkig hebben we de foto’s nog. Nog ver voordat dit het levensmotto van paparazzi zou worden, werd dit idee uitgedacht in een kantoor van het Politburo. Diverse kameraden, Leon Trotski was de bekendste, waren in ongenade gevallen en moest uitgewist worden. Zowel in het heden als de toekomst, maar ook in het verleden. De voorloper van Photoshop was geboren.

De kunst van het adviseren is alweer enige tijd geleden prachtig beschreven door Peter Block. De neerslag daarvan vind je in het boek ‘Feilloos adviseren’.  Block onderscheidt vijf fasen in het adviesproces. Hij brengt je bovendien het besef bij, dat inhoudelijke kennis van een onderwerp niet voldoende is. Je zult ook op procesniveau moeten excelleren. Een zak vol oplossingen is handig, maar timing is nog belangrijker: op welk moment kom je met je oplossing? In elk geval niet voordat je je onderzoek hebt afgerond.

Veel organisaties hebben nodeloos veel managementlagen. De managers vormen complete apparaten. 60% van de Nederlandse medewerkers was volgens een onderzoek dat goed bekend staat,  ontevreden over hun leidinggevende. En er verschijnen steeds meer boeken over zelfsturende teams. Zelfsturende teams waren eerder populair in de jaren negentig. Maar de experimenten slaagden niet, omdat er informele pikordes ontstonden in de teams, en er opnieuw een hierarchische structuur ontstond. Nu waren de zwakkeren echter niet beschermd tegen de grillen van hun informele leiders.

Ad en Jos, de twee directieleden van bedrijf X,
zitten in gesprek met Kees, inkoopdirecteur van
een potentieel toekomstige klant. Alle 3 de mannen
zijn ‘onderaan’ begonnen en in de loop der jaren opgeklommen tot directeur. Kees overweegt producten te gaan afnemen van Ad en Jos, maar dan moet hun fabriek wel voldoen aan specifieke hygiëne-eisen. Kees reutelt het lijstje met eisen op. Ad en Jos kijken elkaar vragend aan en roepen snel Karin, de kwaliteitsmanager, erbij. 

In een interview spreekt de managementdeskundige John Kotter over het begrip ‘valse urgentie’. Wat hij bedoelt is dat managers soms een verandering doorvoeren, waarvoor geen echte urgentie is. Ik herken dat. In mijn besprekingen met managers merk ik dat ze soms naar een meetbare reden zoeken om een onmeetbaar aspect van hun organisatie te veranderen.

Het is rustig in het café-restaurant Nieuwspoort, perscentrum van de landelijke politiek aan de Lange Poten in Den Haag. Frans Weisglas doceert. Niet betweterig. Hij corrigeert en nuanceert zichzelf regelmatig. Hier en daar merkt hij op dat hij generaliseert. Soms voegt hij toe dat hij wat hij zegt ‘natuurlijk niet kan bewijzen’ of dat iets zijn persoonlijke visie is.

De binnendienstmedewerkers van bedrijf X zitten met
zijn allen in één – eigenlijk te krappe – ruimte. In het kantoor staan 10 bureaus, al dan niet “gescheiden” door halfhoge wandjes. Het is dan ook een gekakel van jewelste.