Tag: Communicatie-op-de-werkplek

Kernwaarden en heisessiekaartjes

Eén van de allergrappigste managementuitspraken is: ‘Wij hebben de verandering bedacht en faciliteren het. Nu moet het van hen zelf worden.’ Dus even op een rij zetten. Je gaat met elkaar de hei op, hengelt een missie en een visie uit de vijver van de groepsdynamiek, besluit tot een verandering op basis van een urgentie die je verder niet toelicht aan je mensen, rammelt er een strategietje tegen aan, en vervolgens moet dat wat je bedacht hebt ‘van hen zelf’ worden.

Om het ze makkelijk te maken, zet je je visie en missie alvast voor ze op een kaartje. Op de achterkant schrijf je de bekende woorden, die deze kaartjes al decennia bevatten; de mensen kennen ze van buiten: eerlijk, betrouwbaar, transparant, open, klantgericht en samenwerkend. Zes woorden; dat kunnen de medewerkers net aan, bedenk je je in een vlaag van goedbedoelde arrogantie.

Waarom is feedback geven zo moeilijk?

DSCN5715Feedback geven is niet gemakkelijk. Je ziet het in het operationele proces (de werkvloer noemt het gewoon ‘werkvloer’). Er zijn verschillende redenen om geen feedback te geven. Managers zeggen daar geen boodschap aan te hebben. ‘Mijn mensen moeten het gewoon doen. Zo moeilijk kan het toch niet zijn?’ Maar ook die managers krijgen een continu feedback proces meestal niet van de grond.

Mensen geven desgevraagd een paar redenen op waarom feedback geven moeilijk is. Ze zullen hun collega’s niet kwetsen. De sfeer wordt er niet beter van. Sommige mensen werken er al 30 jaar, die ga je toch geen feedback geven? Er zijn bovendien collega’s die lastig reageren als je feedback geeft. Je kunt er ruzie van krijgen. En, last but not least, als iemand de informele leider is, krijg je problemen als je feedback geeft. Er wordt over je geroddeld en je wordt buitengesloten.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Emoties: wel of niet welkom op werkplek?

IMG_5291Mogen emoties nou wel of niet op de werkplek? Wat vinden we ervan als een collega of een van je medewerkers plotseling begint te huilen, of je leidinggevende? Of wanneer twee mannen ruzie krijgen in een vergadering en boos uit de vergadering weg lopen na de ander voor rotte vis te hebben uitgemaakt? Hoe gaan we om met collega’s die met deuren smijten wanneer ze het oneens zijn met een besluit?

Een mooi voorbeeld, bijna te mooi om waar te zijn, hoorde ik onlangs vertellen. In een team met alleen maar mannen was iemand overspannen geraakt. Bij de bedrijfspsycholoog kwam de toedracht van de overspannenheid naar voren. De man die overspannen raakte, Leo geheten, was genegeerd door zijn collega’s toen hij eens had moeten huilen omdat er een zwaar voorwerp op zijn voet viel. Zijn collega’s reageerden op het moment enigszins onhandig. keken elkaar aan met een blik van ‘doe iets’, maar daarna begonnen ze al snel tegen hem te zeggen dat dit niet kon. 

Vacatures

Directeur Haarlem Marketing (Haarlem)

De directeur is een energieke, stevige persoonlijkheid met een gunfactor, die op bevlogen wijze mensen en organisaties weet te verbinden en kansen in de leisure en zakelijke markt weet te herkennen. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Het Strategic Leadership Program van Nyenrode

Wil jij je verder ontwikkelen als strategisch leider? En aan de slag met de strategische koers van je organisatie? Lees verder

Cultuurtrajecten moeten echt veel sneller!

2014-05-29 14.20.50Cultuurtrajecten worden vaak veel te moeilijk gemaakt. Dat komt dat men ze te projectmatig ‘aanvliegt’. Eerst zijn er intern gesprekken, er wordt een coalitie gevormd, er wordt wat gegoocheld met de organogrammen en dan wordt het top down geimplementeerd. Eerst de top, dan het hoger management, dan middle managament en tenslotte via de meewerkend voormannen en operationeel leidinggevenden wordt de werkvloer meegenomen.

Hierbij wordt dan ook nog vaak een extern bureau ingehuurd voor veel geld, met soms 3 tot 4 consultants die enige tonnen aan het implementatietraject verdienen. Het hele proces duurt zo lang, dat de top van het bedrijf alweer met een nieuw traject komt tegen de tijd dat het veranderings- of verbeteringstraject wordt ingezet. Het duurt door de projectmatige opzet ook allemaal veel te lang. Een van de verdiensten van de nieuwe start ups en organisatievormen is dat ze dit met voeten treden. Ze moeten wel. Logheid past niet meer in een steeds verder veranderende markt. (Zie onderaan dit artikel voor een workshop over big data, besluitvorming en intuïtie.)

Inspirerend leiderschap? Aan me hoela!

2014-09-02 15.47.22In een groot Nederlands bedrijf loopt momenteel een veranderingstraject. De nieuwe manager van het bedrijf, nieuw in zo’n rol, heeft daarbij bedacht dat het handig is om ‘een inspirerend leider’ te zijn. Op veel van de seminars over leiderschap word je geleerd hoe dat moet. Door trainers die even inspirerend willen zijn. Ik hou dat even algemeen, om niemand persoonlijk voor de schenen te schoppen.

We komen zo op de manager van het bedrijf terug, eerst even een uitstapje naar genoemde trainers. Als collega-trainer valt me namelijk op dat die inspirerende trainers vaak zo weinig voeling hebben met ‘de werkvloer’ en daar ook niet in geïnteresseerd zijn. Daar valt het geld niet te halen. Ze ‘richten zich op het middenkader en het hogere management’. Met, uiteraard, een ‘volstrekt unieke visie’, want dat verkoopt lekker. Die unieke visie blijkt bij nadere doorlichting ‘oude wijn in nieuwe zakken’ te zijn.

Chemie in teams…lukt dat?

Deze week begon ik aan een vierdaags teamtraject, waarin de onderlinge chemie centraal staat. Steeds vaker heb ik dat soort trajecten, en ik denk dat dat komt doordat ik een reëel beeld heb van de effecten van dat soort trajecten. De teneur is nogal eens dat workshops, trainingen of tweedaagse bijeenkomsten een beperkt effect hebben. Maar ik hoor uit de evalutaties steeds het tegenovergestelde.

Is uw manager zo’n flapdrol, die alleen maar met cijfers mept?

Ik verzet me op deze blog wel eens tegen slecht management. Ik hou van goede managers, mensen die er toe in staat zijn om een duidelijke meerwaarde te hebben, die een team beter kunnen laten presteren en in een betere sfeer. Maar uit gesprekken met allerlei goed gekwalificeerde mensen verneem ik dat organisaties momenteel regelmatig worden geleid door slechte managers. Dat zijn managers die denken dat teams beter presteren als je ze met cijfers om de oren slaat. Ze denken dat dat voldoende is om de boel in beweging te krijgen. Verder mikken ze regelmatig mails de organisatie in met gespierde taal. Niet zelden op vrijdagmiddagen, kort voor een weekend.  Ze brengen stress en zelden continuïteit.

Gelijktijdig menstrueren? Wat zegt dat over teams?

Iedereen heeft zijn eigen metafoor voor organisaties. De één ziet zijn bedrijf als een machine. Een tweede ziet het als een dorp; een plaats waar mensen een gemeenschap vormen. Een derde vindt zijn organisatie te vergelijken met een democratische volksvergadering. En zo zijn er nog wel een aantal te bedenken. Ik zelf hou er wel van om organisaties te zien als biologische organismen. Als systemen die je kunt vergelijken met zogenaamde ‘osmotische systemen’. Het menselijk lichaam is zo’n systeem, maar ook een bos of regenwoud.

Talent gedijt alleen in de juiste omgeving

Wanneer iemand een pietje precies is, dan past hij uitstekend in een werkomgeving die belang hecht aan een zorgvuldige afwerking van taken. Maar wat gebeurt er met hem wanneer je hem in een chaotische omgeving zet, waarin snel schakelen noodzakelijk is? En iemand die goed is in sales, een extraverte prater die gemakkelijk contact legt en zijn relaties fantastisch beheert, past prima op een afdeling met klantencontact. Maar hoe zou hij zich gaan voelen wanneer je hem op een rustig en ordelijk werkende IT-afdeling plaatst?

Leiderschap en het brein: weg met de bullebakken!

Waarom hebben wij leiders nodig? Wie naar wetenschappers luistert krijgt een helder antwoord. Zo laat de beroemde primatoloog Frans de Waal weten dat leiders nodig zijn om te bemiddelen bij geschillen. Bij ons mensen gaat het erom een evenwicht te vinden tussen (a) de wil tot macht van individuen of groepen, en (b) het verlangen om macht onder controle te houden. Zouden we dat niet doen, dan domineert het ene individu het andere of de ene groep de andere.