Tag: Continue-resultaatverbetering

Er zijn onderzoekers, zoals Chabris en Simmons, die hebben vastgesteld dat we vrij gevoelig zijn voor illusies. En dat geldt voor hoog- en laagopgeleiden. Zo hebben we vaak volledig ten onrechte vertrouwen in zelfverzekerde leiders, zelfs als die volledig onbetrouwbaar zijn. Ook denken we van een bepaald onderwerp heel wat te weten, terwijl onze kennis van het onderwerp niet veel dieper gaat dan wat vluchtig gelezen oneliners. Denk aan een begrip als reorganisatie of ‘verandering’. We hebben daar allemaal een idee bij, maar stellen we dat idee wel eens bij? Weerstand tegen veranderingen of reorganisaties komt erg vaak voort uit onze kennisillusies: we denken het te weten, maar weten het niet echt (de toekomst is immers ongewis, en kan zich volledig anders gedragen dan het verleden).

Ieder teamlid heeft behoefte om op een bepaalde manier te worden aangestuurd. Maar als 21^eeeuwse organisatie wil je graag dat je mensen zelfstandig en initiatiefrijk zijn en verantwoordelijkheid nemen, en dat ze daar ook op kunnen reflecteren. Om ze op dat level te krijgen, moet je als organisatie aansluiten op hun leiderschapsbehoefte, dat is: de wijze waarop ze aangestuurd willen worden. Van daaruit ontwikkel je ze verder.

Dat vereist van de leidinggevende het vermogen om snel te schakelen, empathie om goede inschattingen te maken van het niveau van een medewerker en deskundigheid op het gebied van diversiteit. Dit laatste om effectief te kunnen zijn bij het verbinden van teamleden met een verschillende genderidentiteit, nationaliteit en culturele of spirituele achtergrond.

Als ‘witte man’ wordt mij regelmatig gezegd, dat ik niet zo geschikt ben om het onderwerp van diversiteit aan de orde te stellen. Ik ben immers ‘main stream’, ondervind in de Nederlandse samenleving vooral voordelen van mijn blanke identiteit, van mijn man zijn en van mijn hetero zijn, dus ben ik ongeschikt voor het thema inclusie.

Ik vind dit onzin. Juist ‘mijn’ identiteit moet zich hard maken voor inclusie en diversiteit. Daarbij zit het gewoon niet in mij, om mensen die anders zijn dan ik niet als mensen te zien. Voor mij, ik ben zo opgevoed, is iedereen echt gelijk. Mijn grootvader had hierin een belangrijke rol. Hij benadrukte metterdaad dat we allemaal mensen zijn, en snoeide iedere vorm van discriminatie met de heggeschaar van zijn warmte. Een schitterend voorbeeld.

Cultuurtrajecten worden vaak veel te moeilijk gemaakt. Dat komt dat men ze te projectmatig ‘aanvliegt’. Eerst zijn er intern gesprekken, er wordt een coalitie gevormd, er wordt wat gegoocheld met de organogrammen en dan wordt het top down geimplementeerd. Eerst de top, dan het hoger management, dan middle managament en tenslotte via de meewerkend voormannen en operationeel leidinggevenden wordt de werkvloer meegenomen.

Hierbij wordt dan ook nog vaak een extern bureau ingehuurd voor veel geld, met soms 3 tot 4 consultants die enige tonnen aan het implementatietraject verdienen. Het hele proces duurt zo lang, dat de top van het bedrijf alweer met een nieuw traject komt tegen de tijd dat het veranderings- of verbeteringstraject wordt ingezet. Het duurt door de projectmatige opzet ook allemaal veel te lang. Een van de verdiensten van de nieuwe start ups en organisatievormen is dat ze dit met voeten treden. Ze moeten wel. Logheid past niet meer in een steeds verder veranderende markt. (Zie onderaan dit artikel voor een workshop over big data, besluitvorming en intuïtie.)

De wereld verandert en hij verandert razendsnel. Door het internet zien bedrijven plotseling van alles gebeuren. Er is een dringende behoefte aan de juiste data. Om de besluitvorming te verbeteren. Gebleken is dat goede data je performance met 25% verbeteren. Het probleem is echter dat de juiste data heel moeilijk zijn te vinden. En als we ze vinden, gaan we er niet goed mee om.

We baseren ons bijvoorbeeld op te oude data of juist op te nieuwe. Ook maken we fouten door teveel aan het oude te willen vasthouden, of aan groupthinking te doen: doordat teamleden hetzelfde zijn, is er te snel consensus. In mijn boek ‘Het Flitsbrein’ noem ik nog 4 van die valkuilen, want het zijn er acht in totaal. (Het Flitsbrein stond in de Managementboek top 10)

Competentieprofielen zijn een soort recepten. Wat ingrediënten zijn voor een maaltijd, zijn competenties voor gedrag. Ze zijn al een poosje enorm populair. Organisaties gebruiken ze bij werving en selectie, bij persoonlijke ontwikkelingsplannen, bij beoordelingen en in training en coaching. Competenties helpen je om gericht naar vereist gedrag te kijken, zeggen de voorstanders. Maar de vraag is natuurlijk: hoe objectief is dat kijken? Daarom is er ook veel kritiek.

Maar kritiek op competenties geven word je niet altijd in dank afgenomen. Het is een heilig huisje geworden. Heel wat organisaties maken er gebruik van. Ze hebben hun personeel er bijvoorbeeld op geselecteerd. Ze baseren er persoonlijke ontwikkelingsplannen op. En beoordelingsgesprekken gebeuren met competentieprofielen in de hand.

‘ Slijmen’  gaat vaak subtiel. Zowel je omgeving als degene bij wie je slijmt, hebben het door en het wordt maar zelden gewaardeerd. Dus ontwikkelden mensen ‘het slimme slijmen’, een manier waarmee je succes boekt zonder voor slijmbal te worden uitgemaakt. Velen van ons zijn daar uiterst geraffineerd in. Hetzelfde geldt eigenlijk voor imponeer gedrag. Gedrag waarmee je je omgeving overrompelt. Ook daarbij speelt de relatie met een hiërarchisch hoger geplaatste een rol. Slechte managers (SM’s) maken zowel van subtiel slijmen als van imponeer gedrag gebruik om hun omgeving naar hun hand te zetten. 

Vorige week sprak ik een collega-trainer/coach in de trein. Sinds september had hij geen klussen meer, en hij maakte zich duidelijk zorgen. Hij had een sollicitatie lopen bij een callcenter. Hij  voelde zich daar niet teveel voor (‘anders had ik niet gesolliciteerd’), maar hij wilde graag zijn eigen vak uitoefenen. De organisatie waar hij voor werkte was overgenomen, en hij was één van de mensen die werd ontslagen. Dit ondanks een goede staat van dienst.

‘Laatst werd de borst van een vrouwelijke collega geamputeerd. Belde na drie dagen de leidinggevende om te vragen wanneer ze terug kwam. Hij was vergeten wat ze had.’ Zomaar een uitspraak van een  medewerker uit het boek ‘Voer voor jonge bazen’ dat op 21 november uitkomt. Het boek gaat over wat er echt gebeurt op de werkvloer, en hoe je daarmee het beste om kan gaan.

Dit heerlijke cadeau voor jonge, toekomstige en oudere managers is niet het zoveelste theorieboek over leiderschap. Het vertelt verhalen, en put uit een rijke ervaring. Over managers die denken dat je er mee weg komt, als je  achter je computer blijft zitten. Of die meer bezig zijn met hun carriere dan met hun mensen.  (www.pitchersupport.com)

Er zijn soms van die kleine ergernissen. Neem deze. Ik was een vaste waarde in het Hetnet-bestand. Nu is dat (uiteraard ongevraagd) KPN geworden en die hebben wel een leuke advertentiecampagne, maar daar houdt ook alles mee op. Dus dat zal wel opzeggen worden. In crisistijd wordt alle zakkerigheid gekoesterd, zogenaamd omdat het een duurzame waarde vertegenwoordigd, maar het is noch Hetnet, noch KPN gelukt om dit type dagelijkse bericht te voorkomen, ondanks herhaaldelijke mailwisselingen van mijn kant. Wat werken daar toch voor mensen? Nou ja, geniet maar even mee want het is eigenlijk best om te lachen.