Tag: Fusie en crisis

Deze week werd NS-topman Timo Huges uit zijn functie ontheven. De kritiek van Deijsselbloem en de zijnen was messcherp. Huges was niet eerlijk geweest over de manier waarop NS met zeer gevoelige informatie was omgegaan. De vraag die NRC opwierp: Kwam hij in de knel of was hij gewoon oneerlijk?

Ik ken Huges van een afstandje. Ben dus niet objectief. Zowel voor Flora Holland als de NS werkte ik, zij het beiden niet in de periode dat Huges er werkte. Toch heb ik hem een paar keer getroffen. Een keer voor een interview, en een keer in de BNR-studio, toen we in een programma allebei (onafhankelijk van elkaar) geïnterviewd werden. Het interview dat ik zelf met hem had dateert uit februari 2010. Je kunt het hieronder lezen.

Ik vond Huges, en dat zal nu wel niet politiek correct zijn, een aimabele kerel. Net als de meeste medewerkers van Flora Holland en de NS. En net als ROVER en de klanten. Mensen maken fouten en op zijn niveau kan je dit soort fouten niet maken. Nog eens, ik ben niet objectief, en ben geschrokken van het nieuws, maar ik vond Huges’ gedrag in het directe contact plezierig. Toegankelijk, normaal praten en met een goed hart voor zijn organisatie en de klanten daarvan. Jammer dus dat hij de fout in is gegaan. Hier het interview.

Onlangs ontmoette ik de innemende Adjiedj Bakas op een conferentie. Een goedlachse en slimme wereldburger met een goed verhaal. Hij hield de zaal in zijn ban met herkenbare filmpjes en snelle teksten. Bovendien zit hij goed in zijn vel en dat straalt ook veel uit. Ook op donderdag 26 november zat hij er weer goed bij, en dat al voor achten ‘ s ochtends op de televisie. Zoals gebruikelijk debiteerde hij de nodige teksten over Nederland en de wereld in de toekomst en daar zijn we gevoelig voor. Adjiedj wekt daarbij een indruk alsof de dingen die hij verwoordt een en al zekerheid zijn.

Ter afsluiting enkele conclusies en aanbevelingen

De laatste column eindigde met aanbevelingen in grafiekvorm voor de individueel leidinggevende. Wat kan er alles fasen van Kübler Ross overziende geconcludeerd en geadviseerd worden voor het grote geheel?.

Aanvaarding

De werknemers hebben hun proces doorgemaakt rond de verandering en al dan niet meegedacht over hoe zij kunnen bijdragen aan de organisatie. De werknemers die de verandering als een kans zagen, zullen een gevoel van triomf ervaren bij elk succes dat wordt geboekt. Ze zijn op het nu en de toekomst gericht.

Depressie

Een fase waarin duidelijk wordt dat de verandering er echt gaat komen of dat aan de nieuwe werkwijze niet te ontsnappen valt. Er is echt maar één werkelijkheid: meegaan in het nieuwe.

De depressie bestaat eruit dat werknemers kunnen treuren om het verlies van het oude vertrouwde. Dat kan gaan om afscheid nemen van collega’s, de werkwijze of het logo en identiteit van het bedrijf waar ze werken.

Marchanderen

Een fase waarin getracht wordt onder de werkelijkheid uit te komen. Of deze naar eigen hand te zetten door oude gewoontepatronen zo snel mogelijk in de nieuwe werkwijze te integreren. Er bestaat een onderscheid bij marchanderen tussen het nog uitvoeren van de verandering en de het al ingevoerd zijn van de verandering.

Woede

Het bericht over de verandering blijkt waar te zijn en iedereen krijgt met de gevolgen daarvan te maken. Langzaam wordt de irritatie, ergernis en woede zichtbaar. In managementliteratuur heet dit ‘weerstand tegen verandering’. Verschillende afweermechanismen worden in stelling gebracht. Medewerkers voelen zich absoluut nog niet betrokken bij het probleem en ontkennen de noodzaak tot de verandering. Verontwaardiging kan zich als volgt uiten:

Schok en ontkenning

Bij de ontkenningsfase lijkt het erop of de boodschap over verandering het bewustzijn van de medewerkers niet binnen kan komen. Ze zijn dan ook niet in staat om de informatie te reproduceren. De ontkenning uit zich in zinnen als: Ja, ze willen reorganiseren, maar je weet hoe dat gaat bij ons: grote plannen waar nooit iets van terecht komt!” Het zal mijn tijd wel duren en ook deze wind waait wel weer over.”

“Het is tijd om af te stappen van het idee dat mensen zondermeer de draad weer kunnen oppakken en een nieuwe start kunnen maken, na een reorganisatie, afslankrondes of afscheid van collega’s, waarmee ze jarenlang plezierig hebben samengewerkt. Onderschat wordt welke psychische effecten dat heeft op degenen die hun baan behouden. Achterblijvers raken een deel van hetgeen vertrouwd is kwijt en kunnen zich verloren voelen.