Tag: Leiderschap

Onlangs gaf ik in een bekende organisatie een interactieve lezing over een praktischer benadering van diversiteit en inclusion op de werkvloer. Het bedrijfsmagazine interviewde me. De interviewer verraste me met zijn vragen, die wat meer gingen over de achtergronden van mijn boeken, dan om  de inhoud van één boek. Hieronder het interview, dat meerdere pagina’s van het blad in beslag nam.

De onderwerpen in uw boeken zijn voor een managementtrainer niet alledaags. Zo heeft u het in Het Flitsbrein over intuïtie en het brein. Daarna schreef u drie boeken over diversiteit, waarin het brein, hormonen, evolutie, de Nederlandse cultuur en spiritualiteit een rol speelt. Ook in ‘De schakelaar’, uw laatste boek over leiderschap komt het thema weer langs. Wat moet een manager daar allemaal mee? Die wil toch alleen maar goede cijfers scoren met zijn teams?

Virussen, digitalisering, inclusie en diversiteit, klimaatverandering…hoe blijf je in hemelsnaam overeind als leider/manager? En hoe ontwikkel je jezelf en je medewerkers in deze borderline times? Het wordt tijd dat het leiderschap van de toekomst helder wordt. Ook al is het alleen al om eens een lange termijn visie te kunnen presenteren. Want daarover klagen heel wat medewerkers. Kijk even naar dit filmpje. Ga je geen spijt van hebben.

https://pitchersupport.jimdofree.com

Er zijn onderzoekers, zoals Chabris en Simmons, die hebben vastgesteld dat we vrij gevoelig zijn voor illusies. En dat geldt voor hoog- en laagopgeleiden. Zo hebben we vaak volledig ten onrechte vertrouwen in zelfverzekerde leiders, zelfs als die volledig onbetrouwbaar zijn. Ook denken we van een bepaald onderwerp heel wat te weten, terwijl onze kennis van het onderwerp niet veel dieper gaat dan wat vluchtig gelezen oneliners. Denk aan een begrip als reorganisatie of ‘verandering’. We hebben daar allemaal een idee bij, maar stellen we dat idee wel eens bij? Weerstand tegen veranderingen of reorganisaties komt erg vaak voort uit onze kennisillusies: we denken het te weten, maar weten het niet echt (de toekomst is immers ongewis, en kan zich volledig anders gedragen dan het verleden).

In dit artikel ga ik een wat ongebruikelijke vergelijking maken tussen organisatiegedrag en het gedrag van chimpansees. Dat is niet nieuw of origineel. Frans de Waal heeft me op dit punt natuurlijk beïnvloed. Hij is de grote denker op dit gebied. Maar ik ben er dol op geraakt. En waarom? Omdat het gedrag verklaart vanuit een biologisch standpunt. Wie zou denken dat ambitie en hierarchisch gedrag in organisaties iets te maken zou kunnen hebben met voortplantingsrituelen? Lees dit fragment uit mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ en je zal verbaasd staan. (Boek: https://www.bruna.nl/boeken/mannen-en-of-vrouwen-9789492221377)

‘Een middel om voortplantingsmogelijkheden te vergroten is bij bijvoorbeeld mannelijke chimpansees: zo hoog mogelijk in de hiërarchie terechtkomen. Dit geeft de mogelijkheid om te paren en toegang tot andere voordeeltjes. Goede relaties met de leider geven die trouwens ook. Bij chimpansees is de machtsstrijd een steeds terugkerend fenomeen. Voor de goede orde: we zijn genetisch sterk verwant aan de chimpansee. En in mijn werk als trainer en coach zie ik al jaren menselijke gedragingen die sterk verwant zijn aan die van de chimpansees.

‘Mannen en/of vrouwen’ is een boek over mannen en vrouwen. Over hun manier van samenwerken in de 21^steeeuw. Want daar valt veel over te vertellen. Een voorbeeld: je hebt een mannenteam of een vrouwenteam. En je verandert zo’n team in een gemengd team; een team van mannen én vrouwen. Volgens een onderzoek kan dit zomaar leiden tot een omzetstijging van veertig procent

Dat is nogal wat. Ik ging dan ook onmiddellijk twijfelen aan het waarheidsgehalte van dit bericht toen ik het las. Was dit het zoveelste ‘wetenschappelijke’ artikel, dat met een sensatiebericht kwam, alleen maar om publiciteit te krijgen? Of was het nog erger: iets wat te vergelijken was met reclames waarin acteurs in witte doktersjassen jokkebrokten dat het aangeboden product wetenschappelijk aantoonbaar 95% beter is dan alle andere vergelijkbare producten?

Ieder teamlid heeft behoefte om op een bepaalde manier te worden aangestuurd. Maar als 21^eeeuwse organisatie wil je graag dat je mensen zelfstandig en initiatiefrijk zijn en verantwoordelijkheid nemen, en dat ze daar ook op kunnen reflecteren. Om ze op dat level te krijgen, moet je als organisatie aansluiten op hun leiderschapsbehoefte, dat is: de wijze waarop ze aangestuurd willen worden. Van daaruit ontwikkel je ze verder.

Dat vereist van de leidinggevende het vermogen om snel te schakelen, empathie om goede inschattingen te maken van het niveau van een medewerker en deskundigheid op het gebied van diversiteit. Dit laatste om effectief te kunnen zijn bij het verbinden van teamleden met een verschillende genderidentiteit, nationaliteit en culturele of spirituele achtergrond.

Je hebt er vast wel eens over gehoord, CEO’s van grote bedrijven zijn allemaal narcisten. Verschrikkelijke managers die zichzelf helemaal geweldig vinden, totaal geen gevoel voor hun medewerkers hebben, nietsontziende machtswellustelingen die met hun hang naar succes onverantwoorde risico’s nemen en zo hele bedrijven aan de rand van de afgrond brengen.

En die zijn er.  Zonder enige moeite kun je op internet lijstjes vinden met bekende namen van narcistische CEO’s. Gelukkig heb met die mensen in de praktijk waarschijnlijk maar weinig te maken. Maar wat nu als je denkt dat jouw leidinggevende een narcist is, hoe herken je dat en hoe kun je daarmee omgaan?

Nederland transformeert zich naar een kennis-economie, technologische innovaties zijn aan de orde van de dag en als we niet investeren in nieuwe technologie dan missen we de boot.

Om het steeds snellere tempo van de innovaties bij te kunnen benen zijn hoogopgeleide specialisten nodig. Het is al een probleem op zich om die specialisten te vinden, maar als je ze eenmaal hebt, hoe hou je ze dan en hoe zorg je ervoor dat ze bijdragen aan het succes van het bedrijf? 

In de onderstaande scene uit mijn boek “Zinloos op de Zuidas” wordt de problematiek van het leidinggeven aan kennisspecialisten kort geschetst. Madelon is de nieuwe manager van de IT afdeling en ze heeft net een teamdag met haar medewerkers gehad. Axel is de general manager van het bedrijf.

Gisteren sprak ik in Limburg een manager, wiens organisatie ik 15 jaar geleden begeleidde. Net als tegenwoordig ging het destijds om samenwerking en resultaatgerichtheid, in dit geval een technische omgeving, waar een erfenis van zelfsturende teams ervoor had gezorgd dat teams steeds slechter waren gaan afstemmen met elkaar. In de teams zelf liep het ook niet lekker, want er ontstond een informele pikorde, waarbij de hardste schreeuwers de stille krachten overschreeuwden.

Die onderlinge afstemming is een permanent punt van verbetering in vrijwel iedere organisatie. Je hebt mensen nodig die dat bewaken. Veel leidinggevenden zijn vooral bezig met hun eigen medewerkers; het contact met collega-managers beperkt zich meestal tot een paar mensen. Vaak heeft dat te maken met voorkeuren. Die ligt me wel, en die ligt me niet. Hoe geaccepteerd dat ook is, wenselijk is het niet.

Als jonge academicus, werkzaam in het bedrijfsleven, wil je natuurlijk graag hogerop komen en met je doctoraat in de nanobiologie ligt de toekomst voor je open, althans dat denk je. En in de praktijk betekent “hogerop komen” bijna altijd een leidinggevende functie. In de praktijk is het als kennis-specialist behoorlijk lastig om manager te worden. De belangrijkste reden  waarom dat lastig is, is dat jijzelf je grootste sta-in-de-weg bent. Dit artikel vertelt meer. Onder andere naar aanleiding van het boek ‘Zinloos op de zuidas’.