Tag: Leiderschap

Lukt het jou om je medewerkers in de juiste stand te krijgen? En lukt dat op de manier zoals je wilt, of ben je te weinig coachend? Dan is dit bericht een prima bericht voor je. Lees even mee.

Voor coaches en managers is er op 13 en 20 november de succesvolle workshop ‘Coachen en coachend leiding geven’ . Deze leerzame en zeer goed gewaardeerde cursus vindt plaats op de mooie locatie Stadscafé de Observant in Amersfoort.  De begeleiding is van ervaren manager, trainer en coach en JongeBazen-hoofdredacteur Bert Overbeek. Hij schreef boeken over verandermanagement & het brein, operationeel leiding geven en managementgoeroes. De deelnemer betaalt 275,00 euro ipv de gebruikelijke 425 euro per persoon, all in. Ook ontvangt iedere deelnemer een e-reader per mail over coaching. Voor informatie kunt u terecht bij pitcher.support@hetnet.nl

De kunst van het adviseren is alweer enige tijd geleden prachtig beschreven door Peter Block. De neerslag daarvan vind je in het boek ‘Feilloos adviseren’.  Block onderscheidt vijf fasen in het adviesproces. Hij brengt je bovendien het besef bij, dat inhoudelijke kennis van een onderwerp niet voldoende is. Je zult ook op procesniveau moeten excelleren. Een zak vol oplossingen is handig, maar timing is nog belangrijker: op welk moment kom je met je oplossing? In elk geval niet voordat je je onderzoek hebt afgerond.

Deze week begon ik aan een vierdaags teamtraject, waarin de onderlinge chemie centraal staat. Steeds vaker heb ik dat soort trajecten, en ik denk dat dat komt doordat ik een reëel beeld heb van de effecten van dat soort trajecten. De teneur is nogal eens dat workshops, trainingen of tweedaagse bijeenkomsten een beperkt effect hebben. Maar ik hoor uit de evalutaties steeds het tegenovergestelde.

Ik verzet me op deze blog wel eens tegen slecht management. Ik hou van goede managers, mensen die er toe in staat zijn om een duidelijke meerwaarde te hebben, die een team beter kunnen laten presteren en in een betere sfeer. Maar uit gesprekken met allerlei goed gekwalificeerde mensen verneem ik dat organisaties momenteel regelmatig worden geleid door slechte managers. Dat zijn managers die denken dat teams beter presteren als je ze met cijfers om de oren slaat. Ze denken dat dat voldoende is om de boel in beweging te krijgen. Verder mikken ze regelmatig mails de organisatie in met gespierde taal. Niet zelden op vrijdagmiddagen, kort voor een weekend.  Ze brengen stress en zelden continuïteit.

Het brein is een hype geworden. Ook in de wereld van de trainers en de coaches gaat het nu los. Je kunt geen training meer bijwonen of het brein wordt even genoemd. Het wetenschappelijk gehalte van de opmerkingen van trainers en coaches is niet altijd even degelijk, maar de ontwikkeling om het brein te betrekken bij management development en andere vormen van training is van harte toe te juichen.

We moeten niet vergeten dat je als trainer en organisatieadviseur met breininteresse in 2008 nog tegen gesloten deuren aan liep, als je de hersenen bespreekbaar probeerde te maken. Gelukkig is dat nu anders. Om collega-trainers, -managers, – coaches, en alle anderen te helpen om te focussen in hun vakgebieden, heb ik me de afgelopen 10 jaar in het brein verdiept. (Swaab, Goldberg, Sitskoorn, Den Boer, en vele vele anderen)

Het effect van trainingen kan heel goed zijn. Als er goede trainers zijn die de essentie weten te raken. Trainers die niet met zichzelf bezig zijn, of met hun modellen lopen te preken. Dat het mis kan gaan, zie je nogal eens in feedbacktrainingen. In het onderstaande voorbeeld had de trainster een goed gevoel over de dag. Ze vond dat er ‘hard gewerkt’ was en dat er veel bereikt was. Ze merkte op dat de groep er aan het begin van de dag heel anders bij had gezeten dan aan het einde van de dag. Ooit leerde ik iets geweldigs van René ten Bos van Schouten en Nelissen. René zei: Trainers denken altijd dat zij iets geweldigs hebben gedaan of doen, maar aan het einde van de dag bepalen de mensen zelf wel wat ze mee naar hun werkplek nemen. Lees wat er de ochtend na de training gebeurde.

Veel organisaties hebben nodeloos veel managementlagen. De managers vormen complete apparaten. 60% van de Nederlandse medewerkers was volgens een onderzoek dat goed bekend staat,  ontevreden over hun leidinggevende. En er verschijnen steeds meer boeken over zelfsturende teams. Zelfsturende teams waren eerder populair in de jaren negentig. Maar de experimenten slaagden niet, omdat er informele pikordes ontstonden in de teams, en er opnieuw een hierarchische structuur ontstond. Nu waren de zwakkeren echter niet beschermd tegen de grillen van hun informele leiders.

Een verhaal vertelt vaak meer dan 1000 modellen. Werken via stappenmodellen heeft een zekere schoonheid. Maar een verhaal leert je vaak meer.  Zoals het onderstaande verhaal over Winsum, een HRM-manager. Het verhaal komt uit de praktijk. Het verwoordt de moeite die een personeelschef (oud maar lekker woord) heeft met zijn positie. De organisatie vindt HRM maar een betweterig clubje, terwijl de HRM’ers zelf in de veronderstelling zijn dat dit komt doordat de organisatie iets niet ‘ziet’ of ‘doet’ wat ze wel zou moeten doen. Waar het toe kan leiden, lees je in onderstaand verhaal.

Iedereen heeft zijn eigen metafoor voor organisaties. De één ziet zijn bedrijf als een machine. Een tweede ziet het als een dorp; een plaats waar mensen een gemeenschap vormen. Een derde vindt zijn organisatie te vergelijken met een democratische volksvergadering. En zo zijn er nog wel een aantal te bedenken. Ik zelf hou er wel van om organisaties te zien als biologische organismen. Als systemen die je kunt vergelijken met zogenaamde ‘osmotische systemen’. Het menselijk lichaam is zo’n systeem, maar ook een bos of regenwoud.

Wanneer iemand een pietje precies is, dan past hij uitstekend in een werkomgeving die belang hecht aan een zorgvuldige afwerking van taken. Maar wat gebeurt er met hem wanneer je hem in een chaotische omgeving zet, waarin snel schakelen noodzakelijk is? En iemand die goed is in sales, een extraverte prater die gemakkelijk contact legt en zijn relaties fantastisch beheert, past prima op een afdeling met klantencontact. Maar hoe zou hij zich gaan voelen wanneer je hem op een rustig en ordelijk werkende IT-afdeling plaatst?