Tag: Hardnekkige patronen

Diversiteit moet je doen

Gisteren sprak ik in Limburg een manager, wiens organisatie ik 15 jaar geleden begeleidde. Net als tegenwoordig ging het destijds om samenwerking en resultaatgerichtheid, in dit geval een technische omgeving, waar een erfenis van zelfsturende teams ervoor had gezorgd dat teams steeds slechter waren gaan afstemmen met elkaar. In de teams zelf liep het ook niet lekker, want er ontstond een informele pikorde, waarbij de hardste schreeuwers de stille krachten overschreeuwden.

Die onderlinge afstemming is een permanent punt van verbetering in vrijwel iedere organisatie. Je hebt mensen nodig die dat bewaken. Veel leidinggevenden zijn vooral bezig met hun eigen medewerkers; het contact met collega-managers beperkt zich meestal tot een paar mensen. Vaak heeft dat te maken met voorkeuren. Die ligt me wel, en die ligt me niet. Hoe geaccepteerd dat ook is, wenselijk is het niet.

‘Hou je feedback eens dicht, man!’

‘Jij moet eens ophouden met die klotengrapjes van je tegen die jongen’ hoorde ik. Ik zat te genieten van een veel te warme februarizon vorige week, toen op het balkon van mijn achterbuurman een schelle stem de onophoudelijke stroom middelmatige popmuziek overstemde. Er waren op een vrije zaterdagochtend werkmannen aan het werk. Drie jongens van, naar zij zelf beweerden, een bonafide bedrijf, timmerden met hun gereedschappen de genoeglijke weekendrust naar de wensdromen.

‘Die jongen doet niks verkeerd. Die werkt hier nog maar pas, en die moet je potverdorie helpen, in plaats van dat je hem behandelt als een Zuideuropese asielhond.’

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Mag een blanke man zich met diversiteit bemoeien?

Als ‘witte man’ wordt mij regelmatig gezegd, dat ik niet zo geschikt ben om het onderwerp van diversiteit aan de orde te stellen. Ik ben immers ‘main stream’, ondervind in de Nederlandse samenleving vooral voordelen van mijn blanke identiteit, van mijn man zijn en van mijn hetero zijn, dus ben ik ongeschikt voor het thema inclusie.

Ik vind dit onzin. Juist ‘mijn’ identiteit moet zich hard maken voor inclusie en diversiteit. Daarbij zit het gewoon niet in mij, om mensen die anders zijn dan ik niet als mensen te zien. Voor mij, ik ben zo opgevoed, is iedereen echt gelijk. Mijn grootvader had hierin een belangrijke rol. Hij benadrukte metterdaad dat we allemaal mensen zijn, en snoeide iedere vorm van discriminatie met de heggeschaar van zijn warmte. Een schitterend voorbeeld.

Vacatures

Manager Operationeel Beheer (Zoetermeer)

Werk je graag in een omgeving waar natuur en techniek hand in hand gaan? Wil je bouwen aan een team en de verbinder zijn richting andere teams? Bekijk alle vacatures

Advertorial

Kernwaarden en heisessiekaartjes

Eén van de allergrappigste managementuitspraken is: ‘Wij hebben de verandering bedacht en faciliteren het. Nu moet het van hen zelf worden.’ Dus even op een rij zetten. Je gaat met elkaar de hei op, hengelt een missie en een visie uit de vijver van de groepsdynamiek, besluit tot een verandering op basis van een urgentie die je verder niet toelicht aan je mensen, rammelt er een strategietje tegen aan, en vervolgens moet dat wat je bedacht hebt ‘van hen zelf’ worden.

Om het ze makkelijk te maken, zet je je visie en missie alvast voor ze op een kaartje. Op de achterkant schrijf je de bekende woorden, die deze kaartjes al decennia bevatten; de mensen kennen ze van buiten: eerlijk, betrouwbaar, transparant, open, klantgericht en samenwerkend. Zes woorden; dat kunnen de medewerkers net aan, bedenk je je in een vlaag van goedbedoelde arrogantie.

Diversiteit, interesseert dat mensen eigenlijk wel echt?

2016-07-11-PHOTO-00002829En daar is het onderwerp weer. Diversiteit. Het NRC op zaterdag zette de spotlight er maar weer eens op. ‘Voor het eerst in negen jaar is het aantal vrouwelijke bestuurders in het bedrijfsleven gedaald. Maar het aantal vrouwelijke commissarissen stijgt licht.’ In 2015 waren 17 van de 212 bestuurders vrouw. In 2016 zijn het er twee minder. Het is de eerste keer in negen jaar dat er een daling is ingezet. Aan de andere kant neemt het aantal commissarissen toe met 2%. 102 van de 441 commissarissen zijn vrouw.

Hoogleraar Mijntje Luckenrath geeft toe dat de daling van het aantal vrouwelijke bestuurders haar verbaast, want ‘alle maatregelen zijn erop gericht om dit (vrouwen als bestuurder) te laten stijgen’. Hier en daar wordt er ook wel succes geboekt. Bij de Rabobank maakt Wiebe Draaijer zich hard voor 25 tot 30% vrouwen in de top. Twee van de drie bestuurders zijn daar vrouw. ‘Juist mannen moeten vertellen over het nut van vrouwen in de boardroom’ zegt Luckenrath dan ook.

Emoties: wel of niet welkom op werkplek?

IMG_5291Mogen emoties nou wel of niet op de werkplek? Wat vinden we ervan als een collega of een van je medewerkers plotseling begint te huilen, of je leidinggevende? Of wanneer twee mannen ruzie krijgen in een vergadering en boos uit de vergadering weg lopen na de ander voor rotte vis te hebben uitgemaakt? Hoe gaan we om met collega’s die met deuren smijten wanneer ze het oneens zijn met een besluit?

Een mooi voorbeeld, bijna te mooi om waar te zijn, hoorde ik onlangs vertellen. In een team met alleen maar mannen was iemand overspannen geraakt. Bij de bedrijfspsycholoog kwam de toedracht van de overspannenheid naar voren. De man die overspannen raakte, Leo geheten, was genegeerd door zijn collega’s toen hij eens had moeten huilen omdat er een zwaar voorwerp op zijn voet viel. Zijn collega’s reageerden op het moment enigszins onhandig. keken elkaar aan met een blik van ‘doe iets’, maar daarna begonnen ze al snel tegen hem te zeggen dat dit niet kon. 

Cultuurtrajecten moeten echt veel sneller!

2014-05-29 14.20.50Cultuurtrajecten worden vaak veel te moeilijk gemaakt. Dat komt dat men ze te projectmatig ‘aanvliegt’. Eerst zijn er intern gesprekken, er wordt een coalitie gevormd, er wordt wat gegoocheld met de organogrammen en dan wordt het top down geimplementeerd. Eerst de top, dan het hoger management, dan middle managament en tenslotte via de meewerkend voormannen en operationeel leidinggevenden wordt de werkvloer meegenomen.

Hierbij wordt dan ook nog vaak een extern bureau ingehuurd voor veel geld, met soms 3 tot 4 consultants die enige tonnen aan het implementatietraject verdienen. Het hele proces duurt zo lang, dat de top van het bedrijf alweer met een nieuw traject komt tegen de tijd dat het veranderings- of verbeteringstraject wordt ingezet. Het duurt door de projectmatige opzet ook allemaal veel te lang. Een van de verdiensten van de nieuwe start ups en organisatievormen is dat ze dit met voeten treden. Ze moeten wel. Logheid past niet meer in een steeds verder veranderende markt. (Zie onderaan dit artikel voor een workshop over big data, besluitvorming en intuïtie.)

Besluitvorming is geen poker!

IMG_5061De wereld verandert en hij verandert razendsnel. Door het internet zien bedrijven plotseling van alles gebeuren. Er is een dringende behoefte aan de juiste data. Om de besluitvorming te verbeteren. Gebleken is dat goede data je performance met 25% verbeteren. Het probleem is echter dat de juiste data heel moeilijk zijn te vinden. En als we ze vinden, gaan we er niet goed mee om.

We baseren ons bijvoorbeeld op te oude data of juist op te nieuwe. Ook maken we fouten door teveel aan het oude te willen vasthouden, of aan groupthinking te doen: doordat teamleden hetzelfde zijn, is er te snel consensus. In mijn boek ‘Het Flitsbrein’ noem ik nog 4 van die valkuilen, want het zijn er acht in totaal. (Het Flitsbrein stond in de Managementboek top 10)

Wetenschappers…je moet ze niet altijd geloven!

P1020424Wetenschappers doen graag een beetje denigrerend over niet-wetenschappers. Ze zeggen van niet, maar ze doen het toch. En zij worden daarin gesteund door een samenleving die steeds meer op diploma’s, certificeringen en keurmerken vlast. Heb je het diploma, dan weet je het. Een diploma halen is eerst de middelbare school met goed resultaat doorlopen, dan naar de universiteit je mastertje meepikken en tenslotte misschien zelfs promoveren en dan ben je gecertificeerd meeprater.

De hoge waarde die we toekennen aan wetenschappers zet hen in een unieke positie: zij weten het. Mijn grootouders spraken altijd over geleerde heren, want toen waren het vooral heren. Tegenwoordig luisteren we graag naar eloquente wetenschappers die van alles roepen, niet alleen als ze het over hun vakgebied hebben, maar ook als ze het over grote filosofische vraagstukken hebben. Alsof ze ook daarin deskundig zijn. 

Follow the leader? Pas alsjeblieft op!

P1000019Ole van der Straaten is een voormalig topman wiens carriere in het slop is geraakt. Na een glansrijke carriere bij Unilever werd hij rond het jaar 2000 CEO bij Laurus. Laurus was, voor wie het niet weet, de vermaarde supermarktketen die onder andere de Super de Boer in zijn portfolio had. Van der Straaten sloeg behoorlijk op de tamtam toen hij aantrad. Hij opende met veel zelfvertrouwen de aanval op Albert Heijn. Laurus noemde zijn supermarkten vanaf dat moment allemaal Konmar.

Iedereen binnen Laurus omarmde de ideeen van Van der Straaten, die overigens elke ervaring met supermarkten miste. Slechts een man was kritisch. Ene Koetloe; vakbondsman van een kein bondje. Koetloe werd genegeerd en zelfs door vakbondscollega’s uitgelachen. Die van der Straaten had een geweldig CV en wist immers echt wel wat hij deed. (Artikel stond onlangs op managementsite.nl