Tag: Werksfeer

Bij diversiteit speelt het buikgevoel een onbetrouwbare rol

Onlangs gaf ik in een bekende organisatie een interactieve lezing over een praktischer benadering van diversiteit en inclusion op de werkvloer. Het bedrijfsmagazine interviewde me. De interviewer verraste me met zijn vragen, die wat meer gingen over de achtergronden van mijn boeken, dan om  de inhoud van één boek. Hieronder het interview, dat meerdere pagina’s van het blad in beslag nam.

De onderwerpen in uw boeken zijn voor een managementtrainer niet alledaags. Zo heeft u het in Het Flitsbrein over intuïtie en het brein. Daarna schreef u drie boeken over diversiteit, waarin het brein, hormonen, evolutie, de Nederlandse cultuur en spiritualiteit een rol speelt. Wat moet een manager daar allemaal mee? Die wil toch alleen maar goede cijfers scoren met zijn teams?

Leidinggeven aan kennisspecialisten, waarom is dat nou zo lastig?

Nederland transformeert zich naar een kennis-economie, technologische innovaties zijn aan de orde van de dag en als we niet investeren in nieuwe technologie dan missen we de boot.

Om het steeds snellere tempo van de innovaties bij te kunnen benen zijn hoogopgeleide specialisten nodig. Het is al een probleem op zich om die specialisten te vinden, maar als je ze eenmaal hebt, hoe hou je ze dan en hoe zorg je ervoor dat ze bijdragen aan het succes van het bedrijf? 

In de onderstaande scene uit mijn boek “Zinloos op de Zuidas” wordt de problematiek van het leidinggeven aan kennisspecialisten kort geschetst. Madelon is de nieuwe manager van de IT afdeling en ze heeft net een teamdag met haar medewerkers gehad. Axel is de general manager van het bedrijf.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

‘Hou je feedback eens dicht, man!’

‘Jij moet eens ophouden met die klotengrapjes van je tegen die jongen’ hoorde ik. Ik zat te genieten van een veel te warme februarizon vorige week, toen op het balkon van mijn achterbuurman een schelle stem de onophoudelijke stroom middelmatige popmuziek overstemde. Er waren op een vrije zaterdagochtend werkmannen aan het werk. Drie jongens van, naar zij zelf beweerden, een bonafide bedrijf, timmerden met hun gereedschappen de genoeglijke weekendrust naar de wensdromen.

‘Die jongen doet niks verkeerd. Die werkt hier nog maar pas, en die moet je potverdorie helpen, in plaats van dat je hem behandelt als een Zuideuropese asielhond.’

Vacatures

Manager Geotechniek (Utrecht)

Voor de vestiging Utrecht van een snel groeiend innovatief en eigentijds Ingenieursbureau zijn wij op zoek naar een enthousiaste, commerciële en communicatief vaardige Teamleider Geotechniek d... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Wat moet je als leidinggevende met de spirituele diversiteit in je team?

Uit meerdere gesprekken is mij gebleken dat mijn laatste boek ‘Goden en goeroes’ door lezers verrassend wordt gevonden. Een aantal van hen heeft niets met spiritualiteit, en dacht dat ik een of ander zweverig boek had geschreven. Maar het boek gaat over leiderschap in bredere zin. Hoe begeleid je teams waarin mensen verschillende spirituele en religieuze achtergronden hebben? Een zeer actueel thema in organisaties, alleen nog niet zo opgemerkt.

Ondertussen heeft het veel invloed op teams, en bestaande teambuildingsprogramma’s doen er erg weinig mee. Ik zelf vind leiderschap echt beter worden, als een manager iets begrijpt van gender- en cultuurverschillen, maar hij kan zich nog verder verbeteren als hij meer weet van spirituele diversiteit. Het maakt hem niet alleen tot een specialist in omgang met inclusie, maar schakelt als leidinggevende ook heel gemakkelijk tussen de verschillende leiderschapsstijlen. Ik noem dit met een splinternieuw woord ‘switchend leiderschap’. 

Kernwaarden en heisessiekaartjes

Eén van de allergrappigste managementuitspraken is: ‘Wij hebben de verandering bedacht en faciliteren het. Nu moet het van hen zelf worden.’ Dus even op een rij zetten. Je gaat met elkaar de hei op, hengelt een missie en een visie uit de vijver van de groepsdynamiek, besluit tot een verandering op basis van een urgentie die je verder niet toelicht aan je mensen, rammelt er een strategietje tegen aan, en vervolgens moet dat wat je bedacht hebt ‘van hen zelf’ worden.

Om het ze makkelijk te maken, zet je je visie en missie alvast voor ze op een kaartje. Op de achterkant schrijf je de bekende woorden, die deze kaartjes al decennia bevatten; de mensen kennen ze van buiten: eerlijk, betrouwbaar, transparant, open, klantgericht en samenwerkend. Zes woorden; dat kunnen de medewerkers net aan, bedenk je je in een vlaag van goedbedoelde arrogantie.

Feedbacktraining loopt op niets uit!

Het effect van trainingen kan heel goed zijn. Als er goede trainers zijn die de essentie weten te raken. Trainers die niet met zichzelf bezig zijn, of met hun modellen lopen te preken. Dat het mis kan gaan, zie je nogal eens in feedbacktrainingen. In het onderstaande voorbeeld had de trainster een goed gevoel over de dag. Ze vond dat er ‘hard gewerkt’ was en dat er veel bereikt was. Ze merkte op dat de groep er aan het begin van de dag heel anders bij had gezeten dan aan het einde van de dag. Ooit leerde ik iets geweldigs van René ten Bos van Schouten en Nelissen. René zei: Trainers denken altijd dat zij iets geweldigs hebben gedaan of doen, maar aan het einde van de dag bepalen de mensen zelf wel wat ze mee naar hun werkplek nemen. Lees wat er de ochtend na de training gebeurde.

Innovatie? De hierarchie omdraaien!

Veel organisaties hebben nodeloos veel managementlagen. De managers vormen complete apparaten. 60% van de Nederlandse medewerkers was volgens een onderzoek dat goed bekend staat,  ontevreden over hun leidinggevende. En er verschijnen steeds meer boeken over zelfsturende teams. Zelfsturende teams waren eerder populair in de jaren negentig. Maar de experimenten slaagden niet, omdat er informele pikordes ontstonden in de teams, en er opnieuw een hierarchische structuur ontstond. Nu waren de zwakkeren echter niet beschermd tegen de grillen van hun informele leiders.

HAANTJES maken weer de dienst uit! (Komop, doe er iets aan!)

Heel wat boeken staan vol met interessante dingen over management. We moeten meer gaan samenwerken in de markt in plaats van elkaar te beconcurreren, we moeten onze medewerkers tot aandeelhouder maken, ruimte maken voor professionals en ze faciliteren in plaats van ze directief aan te sturen en onze wetgeving zit vol gelijkheid als het gaat om kansen. Tussen jong en oud, man en vrouw, blank en gekleurd.

En wat zien we? We zien dat in de bedrijfstop voor het merendeel mannen zitten. Mannen die jaknikkers en vriendjes om zich heen verzamelen. Die er geen moeite mee hebben om mensen, die goed functioneren, een andere functie te geven om te ontslaan omdat ze alleen maar naar het scoren op de korte termijn kijken.

Leiderschapsdiscussies praktisch gemaakt; fris boek!

‘Laatst werd de borst van een vrouwelijke collega geamputeerd. Belde na drie dagen de leidinggevende om te vragen wanneer ze terug kwam. Hij was vergeten wat ze had.’ Zomaar een uitspraak van een  medewerker uit het boek ‘Voer voor jonge bazen’ dat op 21 november uitkomt. Het boek gaat over wat er echt gebeurt op de werkvloer, en hoe je daarmee het beste om kan gaan.

Dit heerlijke cadeau voor jonge, toekomstige en oudere managers is niet het zoveelste theorieboek over leiderschap. Het vertelt verhalen, en put uit een rijke ervaring. Over managers die denken dat je er mee weg komt, als je  achter je computer blijft zitten. Of die meer bezig zijn met hun carriere dan met hun mensen.  (www.pitchersupport.com)

Reizen voor de baas, in je vrije tijd of niet? (CASE)

Bij een middelgroot bedrijf in het zuiden van het land zijn de werktijden in principe van 8:30 tot 17:00 uur. Het bedrijf heeft een aantal consultants in dienst, die regelmatig klanten bezoeken. John is zo’n consultant. Ambitieus, hardwerkend en flexibel. John woont op een half uurtje rijden van het bedrijf. Om 8 uur moet hij dus in de auto stappen, om op tijd te beginnen. Als hij een klant bezoekt, vertrekt hij soms iets eerder.

Op een dag wordt John aangesproken door zijn leidinggevende Victor. Het is Victor opgevallen dat John vaak pas om 10 uur de eerste afspraak bij een klant heeft. Dat is dus anderhalf uur te laat! Om half 9 begint immers de werkdag.