Tag: Werksfeer

Onlangs gaf ik in een bekende organisatie een interactieve lezing over een praktischer benadering van diversiteit en inclusion op de werkvloer. Het bedrijfsmagazine interviewde me. De interviewer verraste me met zijn vragen, die wat meer gingen over de achtergronden van mijn boeken, dan om  de inhoud van één boek. Hieronder het interview, dat meerdere pagina’s van het blad in beslag nam.

De onderwerpen in uw boeken zijn voor een managementtrainer niet alledaags. Zo heeft u het in Het Flitsbrein over intuïtie en het brein. Daarna schreef u drie boeken over diversiteit, waarin het brein, hormonen, evolutie, de Nederlandse cultuur en spiritualiteit een rol speelt. Ook in ‘De schakelaar’, uw laatste boek over leiderschap komt het thema weer langs. Wat moet een manager daar allemaal mee? Die wil toch alleen maar goede cijfers scoren met zijn teams?

Virussen, digitalisering, inclusie en diversiteit, klimaatverandering…hoe blijf je in hemelsnaam overeind als leider/manager? En hoe ontwikkel je jezelf en je medewerkers in deze borderline times? Het wordt tijd dat het leiderschap van de toekomst helder wordt. Ook al is het alleen al om eens een lange termijn visie te kunnen presenteren. Want daarover klagen heel wat medewerkers. Kijk even naar dit filmpje. Ga je geen spijt van hebben.

https://pitchersupport.jimdofree.com

Robots, voortschrijdende automatisering, big data, klimaatverandering en onbedwingbare virussen zullen de wereld ingrijpend veranderen in de 21^eeeuw. Leiders in bedrijven, bij de overheid en in zorg en onderwijs kunnen er niet meer omheen. Ze zullen moeten leren schakelen om in de regie te kunnen blijven.  

Leiders hebben te maken met steeds meer en steeds snellere veranderingen. Hoe houd je je medewerkers in zo’n wereld positief en gezond? En hoe zorgen leiders er voor dat ze zelf gezond blijven en het overzicht bewaren? Hoe scheppen ze samen met hun mensen een sfeer van samenwerking en resultaatgerichtheid? En hoe benutten ze diversiteit en inclusion optimaal? 

Er zijn onderzoekers, zoals Chabris en Simmons, die hebben vastgesteld dat we vrij gevoelig zijn voor illusies. En dat geldt voor hoog- en laagopgeleiden. Zo hebben we vaak volledig ten onrechte vertrouwen in zelfverzekerde leiders, zelfs als die volledig onbetrouwbaar zijn. Ook denken we van een bepaald onderwerp heel wat te weten, terwijl onze kennis van het onderwerp niet veel dieper gaat dan wat vluchtig gelezen oneliners. Denk aan een begrip als reorganisatie of ‘verandering’. We hebben daar allemaal een idee bij, maar stellen we dat idee wel eens bij? Weerstand tegen veranderingen of reorganisaties komt erg vaak voort uit onze kennisillusies: we denken het te weten, maar weten het niet echt (de toekomst is immers ongewis, en kan zich volledig anders gedragen dan het verleden).

In dit artikel ga ik een wat ongebruikelijke vergelijking maken tussen organisatiegedrag en het gedrag van chimpansees. Dat is niet nieuw of origineel. Frans de Waal heeft me op dit punt natuurlijk beïnvloed. Hij is de grote denker op dit gebied. Maar ik ben er dol op geraakt. En waarom? Omdat het gedrag verklaart vanuit een biologisch standpunt. Wie zou denken dat ambitie en hierarchisch gedrag in organisaties iets te maken zou kunnen hebben met voortplantingsrituelen? Lees dit fragment uit mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ en je zal verbaasd staan. (Boek: https://www.bruna.nl/boeken/mannen-en-of-vrouwen-9789492221377)

‘Een middel om voortplantingsmogelijkheden te vergroten is bij bijvoorbeeld mannelijke chimpansees: zo hoog mogelijk in de hiërarchie terechtkomen. Dit geeft de mogelijkheid om te paren en toegang tot andere voordeeltjes. Goede relaties met de leider geven die trouwens ook. Bij chimpansees is de machtsstrijd een steeds terugkerend fenomeen. Voor de goede orde: we zijn genetisch sterk verwant aan de chimpansee. En in mijn werk als trainer en coach zie ik al jaren menselijke gedragingen die sterk verwant zijn aan die van de chimpansees.

Nederland transformeert zich naar een kennis-economie, technologische innovaties zijn aan de orde van de dag en als we niet investeren in nieuwe technologie dan missen we de boot.

Om het steeds snellere tempo van de innovaties bij te kunnen benen zijn hoogopgeleide specialisten nodig. Het is al een probleem op zich om die specialisten te vinden, maar als je ze eenmaal hebt, hoe hou je ze dan en hoe zorg je ervoor dat ze bijdragen aan het succes van het bedrijf? 

In de onderstaande scene uit mijn boek “Zinloos op de Zuidas” wordt de problematiek van het leidinggeven aan kennisspecialisten kort geschetst. Madelon is de nieuwe manager van de IT afdeling en ze heeft net een teamdag met haar medewerkers gehad. Axel is de general manager van het bedrijf.

‘Jij moet eens ophouden met die klotengrapjes van je tegen die jongen’ hoorde ik. Ik zat te genieten van een veel te warme februarizon vorige week, toen op het balkon van mijn achterbuurman een schelle stem de onophoudelijke stroom middelmatige popmuziek overstemde. Er waren op een vrije zaterdagochtend werkmannen aan het werk. Drie jongens van, naar zij zelf beweerden, een bonafide bedrijf, timmerden met hun gereedschappen de genoeglijke weekendrust naar de wensdromen.

‘Die jongen doet niks verkeerd. Die werkt hier nog maar pas, en die moet je potverdorie helpen, in plaats van dat je hem behandelt als een Zuideuropese asielhond.’

Uit meerdere gesprekken is mij gebleken dat mijn laatste boek ‘Goden en goeroes’ door lezers verrassend wordt gevonden. Een aantal van hen heeft niets met spiritualiteit, en dacht dat ik een of ander zweverig boek had geschreven. Maar het boek gaat over leiderschap in bredere zin. Hoe begeleid je teams waarin mensen verschillende spirituele en religieuze achtergronden hebben? Een zeer actueel thema in organisaties, alleen nog niet zo opgemerkt.

Ondertussen heeft het veel invloed op teams, en bestaande teambuildingsprogramma’s doen er erg weinig mee. Ik zelf vind leiderschap echt beter worden, als een manager iets begrijpt van gender- en cultuurverschillen, maar hij kan zich nog verder verbeteren als hij meer weet van spirituele diversiteit. Het maakt hem niet alleen tot een specialist in omgang met inclusie, maar schakelt als leidinggevende ook heel gemakkelijk tussen de verschillende leiderschapsstijlen. Ik noem dit met een splinternieuw woord ‘switchend leiderschap’. 

Eén van de allergrappigste managementuitspraken is: ‘Wij hebben de verandering bedacht en faciliteren het. Nu moet het van hen zelf worden.’ Dus even op een rij zetten. Je gaat met elkaar de hei op, hengelt een missie en een visie uit de vijver van de groepsdynamiek, besluit tot een verandering op basis van een urgentie die je verder niet toelicht aan je mensen, rammelt er een strategietje tegen aan, en vervolgens moet dat wat je bedacht hebt ‘van hen zelf’ worden.

Om het ze makkelijk te maken, zet je je visie en missie alvast voor ze op een kaartje. Op de achterkant schrijf je de bekende woorden, die deze kaartjes al decennia bevatten; de mensen kennen ze van buiten: eerlijk, betrouwbaar, transparant, open, klantgericht en samenwerkend. Zes woorden; dat kunnen de medewerkers net aan, bedenk je je in een vlaag van goedbedoelde arrogantie.

Het effect van trainingen kan heel goed zijn. Als er goede trainers zijn die de essentie weten te raken. Trainers die niet met zichzelf bezig zijn, of met hun modellen lopen te preken. Dat het mis kan gaan, zie je nogal eens in feedbacktrainingen. In het onderstaande voorbeeld had de trainster een goed gevoel over de dag. Ze vond dat er ‘hard gewerkt’ was en dat er veel bereikt was. Ze merkte op dat de groep er aan het begin van de dag heel anders bij had gezeten dan aan het einde van de dag. Ooit leerde ik iets geweldigs van René ten Bos van Schouten en Nelissen. René zei: Trainers denken altijd dat zij iets geweldigs hebben gedaan of doen, maar aan het einde van de dag bepalen de mensen zelf wel wat ze mee naar hun werkplek nemen. Lees wat er de ochtend na de training gebeurde.