80% van de reorganisaties mislukt; hersenwetenschappen kunnen helpen!

Ondanks geweldige voorbereidingen en grondige projectplannen slagen 8 van de 10 reorganisaties en veranderingstrajecten niet of niet helemaal. Hoe komt dat toch? Wie zich een beetje verdiept in de moderne neurowetenschappen, vindt een verklaring: we zouden wel eens een verkeerd beeld kunnen hebben van de manier waarop mensen veranderen.

Mens succesfactor bij veranderen

De meeste managers kennen Kotter. Er zijn wel meer verandergoeroes, maar hij is samen een van de bekendsten. Kotter gaat uit van 8 (geplande) veranderingsfasen waarlangs een organisatieverandering vorm krijgt. Bij stap 1 begint de verandering; bij stap 8 is ze rond.

Mooi bij Kotter is dat hij de mens niet vergeet: veranderen is mensenwerk, en je zult je mensen dus mee moeten krijgen. Zoals een onderzoek van IBM uit 2008 uitwijst, zijn mensen de succesfactor bij een verandering. We citeren: ‘Dat het niet lukt om een bedrijf een nieuwe structuur te geven komt door een combinatie van factoren, waarbij de werknemers een belangrijke rol spelen. Hun houding is bepalend voor het welslagen van een reorganisatie. Ook de bedrijfscultuur mag niet worden onderschat, stellen de onderzoekers vast.’

Dat is op zichzelf een wijze les voor al die managers die hun medewerkers met angst en sociale dwang ‘mee’ proberen te krijgen. De door angst ingegeven stilte die om hen heen ontstaat interpreteren ze als ‘medewerking’. In de woorden van de dichter TS Eliot: ‘They make a welcome of indifference’.

Niet iedereen verandert even snel, niet iedereen verandert op dezelfde manier

Kotter miste ten tijde van de ontwikkeling van zijn model moderne neuro-inzichten. Zijn verandermodel (en ook de meeste anderen) ‘standaardiseert’ de medewerker. Het gaat uit van drie mogelijkheden voor de medewerker: hij kan meegaan, hij kan twijfelen en hij kan tegenwerken. De managementmodellen leren hoe je er mee om ‘moet’ gaan.

Tegenwerking heet ‘weerstand’. Veel managers zeggen: er is kunnen en willen; wie niet kan helpen we, wie niet wil heeft een probleem. Medewerkers zeggen vaak: ik wil best veranderen maar niet zoals het nu gaat. Ook dat wordt ‘weerstand’ genoemd en als negatief uitgelegd.

Waar organisaties niet van uitgaan (en daarom mislukken veranderingstrajecten zo vaak) is iets dat steeds duidelijker naar voren komt in neurowetenschappen:

-niet iedereen kan even snel veranderen;

-niet iedereen kan in dezelfde richting veranderen; en

-niet iedereen verandert op dezelfde manier.

 

Iedereen zijn eigen idee

Op dit ogenblik wordt ‘niet kunnen’ te vaak uitgelegd als ‘niet willen’. En dat niet kunnen komt voort uit de mogelijkheden en beperkingen van het brein. Omdat geen hersenstructuur hetzelfde is, kun je medewerkers niet standaardiseren. Wij zullen dit toelichten. (Mensen die niet geinteresseerd zijn in de technische kanten van de hersenen kunnen het overslaan.)

Ieder mens heeft een eigen, persoonlijk beeld van zichzelf, van zijn organisatie, van zichzelf in de organisatie, van de maatschappij, van de toekomst, van het universum, van een opperwezen, kortom: van dingen die je niet kunt zien maar die wel bestaan in de beleving van mensen. Die beelden of ideeën noemen we mentale representaties. Dat is het woord dat in de neurowetenschappen wordt gebruikt.

Iedereen heeft zijn eigen mentale representaties, die zijn opgebouwd door ervaringen, kennis en ander input uit de wereld om hem heen.  Ze verschillen van de mentale representaties van anderen, maar wanneer mensen ‘meningen delen’ en het eens zijn ontstaan er ook overeenkomsten. Vermoedelijk ontstaat zo een politiek denkbeeld of een religieuze opvatting.

Hoe zit het in onze hersenen?

Je moet een onderscheid maken tussen dingen die je gewoon kunt waarnemen en dingen waar je fantasie bij nodig hebt. Denk hierbij maar aan sprookjesfiguren en goede vrienden. Om je een sprookjesfiguur als Aladdin voor te stellen, moet je meer doen dan bij het voorstellen van een goede vriend. Die goede vriend bestaat echt; Aladdin is een fantasiewezen.

In onze hersenen, in de frontale kwabben, zetelt de prefrontale cortex, die we hier verder zullen afkorten als pfc. De pfc is het onderdeel van de hersenen, dat ons de mogelijkheid geeft om ons Aladdin voor te stellen en om mentale representaties te ontwikkelen. Die mentale representaties zijn nodig om een bewustzijn te ontwikkelen.

Hoe dat werkt? Je hebt iets meegemaakt en ‘verwerkt’ het. Je herhaalt de gebeurtenis in je brein en verbindt hem met eerdere ervaringen en de dingen die je geleerd hebt. Heel veel hiervan gebeurt onbewust. Je trekt (bewust of onbewust) een conclusie en hebt weer iets geleerd. Dit proces herhaalt zich keer op keer, van heel jongs af aan. Zo vormt zich jouw referentiekader en dat van anderen. En misschien is het je duidelijk waardoor iedereen uniek is en een eigen referentiekader heeft.

Men noemt de pfc wel de dirigent van het orkest, dat onze hersenen zijn. Plannen, doelstellingen formuleren, dingen organiseren, lange termijn visies ontwikkelen, dat gebeurt allemaal door de pfc, die veel meer verbindingen heeft met andere hersendelen dan andere hersengebieden.

Is dit altijd zo geweest?

Onze hersenen kennen een evolutie. De nieuwste delen zijn de corticale gebieden, zoals de neocortex en de pfc. De pfc kwam vrij laat in de evolutie. Bij de mens is hij het allergrootste; hij beslaat 29% van de totale cortex. Ter vergelijking: bij chimpansees is dat 17%, bij honden 7% en bij katten slechts 3,5%.

Onze verre voorvaderen deden het zonder pfc. De gebieden die niet tot de cortex behoorden, waren autonoom. Met name de basale ganglia en de thalamus hadden een dominante rol. Je kan zeggen dat de pfc nu ‘regeert’ over de andere hersendelen. Evolutionair gezien zal dit niet bij iedereen hetzelfde zijn gegaan.

De een plant beter dan de ander, is beter dan de ander in het formulieren van doelstellingen. Dat zegt iets over de werking van de pfc van een individu. Omdat voor het omgaan met en accepteren van een verandering een gezond werkende pfc nodig is, zien we grote verschillen tussen mensen. Niet iedereen heeft ADHD of autisme, maar er is veel gedrag dat ADHD-achtig is of autisme-achtig. De een is ‘drukker’ dan de ander, de ander is ‘slordiger’ dan de ander.

Dit alles heeft met de totale werking in de hersenen te maken, maar de pfc speelt als verzamelaar van informatie uit andere breindelen een belangrijke rol. Als die niet goed werkt, door beschadiging, of door problemen met de bloedsomloop (het brein heeft zuurstof nodig, en is daardoor afhankelijk van de bloedcirculatie), dan kunnen er storingen optreden, bijvoorbeeld bij de acceptatie van een verandering.

Dit betekent dat de een sneller een verandering omarmt dan de ander. Maar er is nog iets. Kijken we naar de manier waarop de hersenen werken wanneer we iets leren, dan zien we ook dat je de meningen van mensen niet zomaar even omvormt. Dit betekent dat mensen beperkt zijn in wat ze kunnen leren, of simpelweg meer tijd nodig hebben om zich iets als een verandering eigen te maken.

En wat betekent dit voor de manager?

Voor de manager betekent dit dat hij moet leren accepteren dat de fasering van Kotter bij iedereen een andere tijdsduur heeft, en misschien niet bij iedereen zal slagen. Niet willen is meestal: niet kunnen. Dat mensen hun onmacht camoufleren met argumenten zou de indruk kunnen wekken dat ze niet willen, maar ten diepste is iemand niet bij machte om in de tijd die er voor staat te veranderen.

Managers en medewerkers zullen bij een plotselinge verandering collega’s met een minder soepel functionerende pfc dus moeten helpen. Zoals Herbie in het boek ‘Het doel’ van Goldratt wordt geholpen. Managers zullen dan een andere toon moeten aanslaan. Niet gelijk suggereren dat iemand niet ‘wil’ of dat iemand ‘negatief’ is.

Het feit dat mensen moeite hebben om een verandering te accepteren heeft ook te maken met de structuur van hun brein. Hoewel die plastisch is en steeds verandert door nieuwe ervaringen, kan het zo zijn dat zijn mentale representaties en cognities (dwz alles wat iemand tot nu toe geleerd heeft, inclusief zijn blik op zichzelf, zijn organisatie en de maatschappij) hem blokkeren bij een reorganisatie of verandering.

Het brein zit de mens dan in de weg. Zijn conclusies worden namelijk niet alleen bewust, maar ook onbewust door het brein getoetst. In onze brein zitten overal feedbackcircuits, die bewust en onbewust reageren (positief én negatief) bij de input van nieuwe informatie. Die circuits zijn bij iedereen verschillend. Dat betekent dat in een veranderingstraject iedereen een persoonlijke benadering verdient.

In de praktijk zie je dat die persoonlijke benadering in veranderingsprocessen er nog te weinig is. Denkend en handelen vanuit faseringen zoals die van Kotter, richten managers zich vooral op het collectieve. Daardoor bereik je de mensen alleen de mensen met mentale representaties en cognities die aansluiten op je verhaal. De anderen krijg je niet mee. Niet zonder een individuele benadering. En daarom mislukken zoveel reorganisaties.

 

Bert Overbeek organiseert momenteel workshops over management en het brein onder de titel ‘Kunnen we wel veranderen?’ Meer informatie: pitcher.support@hetnet.nl en in dit artikel op onze weblog: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein Overbeek twittert op Goeroetweets en schreef onlangs het boek ‘Voer voor jonge bazen’. Zijn website vindt u hier: www.pitchersupport.com

11 thoughts on “80% van de reorganisaties mislukt; hersenwetenschappen kunnen helpen!”

Nico Viergever 9 jaar ago

Beste Bert,

Wij hebben toch wel een ernstig verschillende interpretatie van Kotter’s werk. Jij hebt het over “8 (geplande) veranderingsfasen”. Dat was nooit mijn interpretatie. Ik heb het hier met Kotter zelf over gehad en ook hij zag dit niet zo.
Kotter’s 8 punten zijn onderwerpen die bij succesvolle verandering vrijwel altijd aanwezig zijn en bij niet succesvolle verandering vrijwel altijd ontbreken. Deze acht punten zijn direct gerelateerd aan menselijk gedrag.

Waar komt de interpretatie toch vandaan dat het gaat om “(geplande) veranderingsfasen”? De oorsprong ligt m.i. in het onderscheid tussen leiderschap en management. Waar Kotter praat over leiderschap, heeft management hier niet genoeg aan. Want juist management wil “(geplande) veranderingsfasen”. Kotter richt zich niet op management, hij richt zich op leiderschap. Op, zoals Drucker stelde, de goede dingen doen. Daar gaan de 8 punten van Kotter over.

Management wil de dingen goed doen en vertaalt daarmee krampachtig Kotter’s punten naar “(geplande) veranderingsfasen”. En daarmee, dit ben ik helemaal met Bert eens, verdwijnt ook de menselijke component vaak uit beeld.

Bert Overbeek 9 jaar ago

Ik geloof onmiddellijk wat je zegt, Nico. Zeker als je het van Kotter zelf gehoord hebt. Ook hij keek kennelijk niet mechanisch.

Berry de Vos 9 jaar ago

Beste Bert,

Jouw analyse over de werking van onze hersens en de weerslag op ‘gedrag’ vertaald naar ‘weerstand’ is een beschouwing vanuit de neurowetenschap. Echter als ‘weerstand’ wordt beschouwd vanuit het klinisch psychologisch perspectief, dan spelen bijvoorbeeld zaken mee uit het verleden (kinderjaren) e.d. Zogezegd noemen ze dit ook wel de schaduwkant of irrationele factoren in veranderingsprocessen. Advies, plaats jouw analyse ook eens in het licht van psychodynamisch perspectief.

Je start je analyse -en zo ook je titel- met het gegeven dat 80% van reorganisaties mislukt. Een cijfer dat onderzocht is door Steven ten Have. Hij geeft een nadere verfijning en wijst erop bijvoorbeeld strategie-implementatie beter slaagt dan cultuurverandering. Zie zijn werk uit het Veranderboek, hoofdstuk 1.

Verder ben ik het helemaal eens met de vorige reactie. Kotter heeft 8 stappen genoemd, echter is geen sprake van volgordelijkheid. Ik kan mij niet zo vinden in verschillen tussen leiderschap en management, in dit verband praat ik liever in de termen van Manfred Kets de Vries die het heeft over charismatische en architecturale rol. Beide rollen zijn nodig en zogezegd niet direct toegeschreven naar de persoon van de leider en manager.

Bert Overbeek 9 jaar ago

Beste Berry, dank voor je reactie. Weerstand vanuit klinisch psychologisch perspectief is mij bekend, en omdat dat perspectief vrijwel altijd gekozen wordt, zal ik het niet nog eens doen. Bovendien heb ik redenen om aan te nemen dat de mogelijkheid bestaat dat de klinisch psychologische benadering een mentale representatie is, die inwisselbaar is en misschien wel aan vernieuwing toe.
Ik zou jou dus willen uitnodigen om eens te kijken naar de overtuigingen die in je reactie zitten, en die eens te toetsen aan de nieuwe neurowetenschappelijke inzichten.

Goed dat ten Have zo’n onderzoek gedaan heeft, maar wie het internet afzoekt ziet er wel een paar meer. De cijfers verschillen maar liggen allemaal boven de 60%.

En wat Kotter betreft: in elk geval heb ik zijn stappen overgeleverd gekregen op een volgordelijke manier. Dat betekent dat ik wat leer in deze discussie, maar ook dat zijn verhaal door velen volgordelijk wordt opgenomen. En dar heb ik ook heel vaak gezien. Kan Kotter niets aan doen,maar het stapsgewijze denken zit diep in onze cultuur.

Het onderscheid tussen leider en manager maak je niet, schrijf je, maar talloze mensen doen dat wel. Uiteindelijk maakt het voor de discussie niet veel uit.

In de natuurkunde zijn heel wat modellen gesneuveld door nieuwe inzichten. In de managementwetenschappen gebeurt dat te weinig. Als iets niet werkt, ligt het zelden aan de methode, als je de consultants moet geloven. Ik denk echter dat je dan kritisch naar de methoden moet kijken.
Kets de Vries vind ik leuk, maar in managementland hoor ik regelmatig dat hij minder invloed begint te krijgen. Ik vind echter dat we hem moeten vasthouden en goed moeten kijken wat neurowetenschappelijke inzichten doen met zijn denkbeelden.
Misschien wel niets, maar dat moeten we eerst grondig onderzoeken. Op 4 april begin ik er mee in mijn trainingen. Informatie geef ik via mijn zakelijke mailadres.

Jan vd Zanden 9 jaar ago

Beste Bert,

Je vergeet het allerbelangrijkste.

Ik vermoed dat 80% van de reorganisaties onzinnig zijn, en daarom gedoemd om te mislukken.

En waarom? Omdat er geen helder, plausibel/logisch en nuttig doel mee beoogd wordt. Zo simpel is het.

Een reorganisatie met een helder en nuttig doel slaagt bijna altijd wel!

Een onzinnige reorganisatie kun je toch nog redelijk laten slagen door heel veel social/psycho-engineering (zoals jij bedoelt), maar of je daar nou wijzer van wordt……..

Helaas gaat daar de meeste literatuur wel over. En ook de meeste trainingen. Dat is dus weggegooid geld!

Je kunt organisaties beter leren om selectief en dan dus inhoudelijk zinvol te reorganiseren. Dat is nuttiger.

Groet,
Jan

Jan vd Zanden 9 jaar ago

Lees voor de aardigheid een recent interview met onze “softe cultuurgoeroe” Schein eens.
Hij is gewoon een keiharde verandermanager zonder opsmuk. En alle interim-managers weten dat dit de enige methode is die werkt.

Opmerkelijke citaten van Schein:
Interview met Edgar Schein door Jeroen Ansink, brochure Managementboek, December 2011
http://www.managementboek.nl/magazine_artikel/2751/galerij-der-groten-edgar-schein

Het proces is uiterst simpel: mensen zijn te beïnvloeden door ze de juiste rolmodellen te geven, ze te dwingen om bij de les te blijven, de informatiestroom te controleren, ze belonen als ze het goed doen, en te straffen als ze fouten maken. Elke ouder of onderwijzer weet dit.’

Dat neemt niet weg aan dat de regel nog steeds opgaat: als je wil dat mensen je bedrijfscultuur aanleren, moet je ze in een situatie stoppen waarin ze geen keus hebben dan zich aan te passen of het vertrekken. Dat werkt door tot in de hoogste regionen van een organisatie.

Deze inzichten deden aanvankelijk behoorlijk wat stof opwaaien, zegt Schein. Dat de boodschap uiteindelijk toch kon rekenen op een brede acceptatie, kwam doordat hij er geen morele consequenties aan verbond. ‘Het heeft geen zin om kwaad te worden als een organisatie zich van een dergelijke methodiek bedient. Het is beter om je af te vragen of deze cultuur het waard is om verspreid te worden? Indoctrinatie wordt op die manier een neutrale bezigheid die je kunt aanwenden om zowel goede als om slechte waarden bij te brengen. Kijk naar het opvoedproces van kinderen. Dat gaat ook op basis van dwang en manipulatie. Ouders bepalen wie hun vrienden zijn, naar welke school ze gaan, aan welke media ze worden blootgesteld. Ze legitimeren dit gedrag omdat ze oprecht in die normen geloven.’
Dezelfde denkwijze gaat op voor het bedrijfsleven: ‘Bij Digital stonden waarden als persoonlijke verantwoordelijkheid, zelfstandigheid, en innovatie hoog in het vaandel. Dat klinkt allemaal erg positief, maar uiteindelijk was er wel degelijk sprake van indoctrinatie. Werknemers die zich te afhankelijk opstelden, werden door een systeem van negatieve prikkels aangemoedigd om te vertrekken. Dat verklaart ook hoe Digital uiteindelijk na dertig jaar van succes ten onder ging: op een gegeven moment waren er zo veel vrije geesten dat het bedrijf de discipline verloor om kostenbesparend en productgericht te zijn.’

Als ze echter de moeite zouden nemen om mijn boeken nauwkeurig te lezen, zouden ze beseffen dat het hier om uiterst complexe processen gaat waar we nog lang geen goed begrip van hebben. Wat we echter wel weten, is dat je er met ambitie alleen niet komt. Er moet echt sprake zijn van een serieus zakelijk probleem. Succesvolle cultuurveranderingen zijn pas mogelijk als bedrijven bij wijze van spreken het mes op de keel hebben, en zelfs dan nog heb je het over een proces dat jaren in beslag kan nemen.’

Bepaald geen soft verhaal, maar m.i. zeer realistisch en echt heel wat anders dan de meeste cultuurtrajecten die je in de praktijk in Nederland tegenkomt (en die dus meestal niet werken).
JvdZ

Pieter Stienstra (STidé) 9 jaar ago

Bert Overbeek stelt in zijn column: “Waar organisaties niet van uitgaan (en daarom mislukken veranderingstrajecten zo vaak) is iets dat steeds duidelijker naar voren komt in neurowetenschappen:
-niet iedereen kan even snel veranderen;
-niet iedereen kan in dezelfde richting veranderen; en
-niet iedereen verandert op dezelfde manier.”

Een bijzondere statement.
Immers, elke organisatie die serieus wil veranderen en dat even serieus voorbereidt, houdt niet alleen rekening met het waartoe en wat, maar ook met het hoe. Juist daarin dient plaats te zijn voor maatwerk per medewerker(groep). Los van of dat “kunnen” en “willen” nu wel of niet kwab-gebonden is.

Anders werken moet je leren en dat doe je alleen in de werkpraktijk. Daarom is een verandering ook niet af als je in x maanden fase 1 tot en met 8 doorgejast hebt. Het is pas afgerond, geslaagd en verankerd als de feitelijke werkpraktijk is veranderd. Inclusief het feitelijk gedrag van die mensen die moeite hebben met kunnen en willen. Dat vraagt aandacht voor hoe het anders moet. Ook voor het waarom daarvan. On-uitlegbare veranderingen zullen nooit geaccepteerd worden. Niet door degenen die niet kunnen of willen, en niet door degenen die wel kunnen en willen. Dat vraagt ook het aanbieden van goede hulpmiddelen: zinnige processen en instrumenten om die efficiënt te kunnen toepassen. En het vraagt herhaling: bij elke planning en (voortgangs)rapportage moet de andere manier van werken weer vorm krijgen. Pas dan slijpt het er in.
Een doorgaand proces dus, dat juist de (management)uitdaging van een goede veranderaar is. En natuurlijk: stijlflexibiliteit is het hoofdinstrument van elke manager. Om juist die mensen die net nog even niet kunnen of willen te stimuleren tot meeveranderen.

Olaf Brouwers 9 jaar ago

Beste Bert,

In alle betogen en reakties hierboven lees ik diverse methodieken, procedures en vaardigheden om de mensen, het personeel te kunnen veranderen vanuit het management.

De managers zijn niet diegenen die de ander mogen veranderen. Sterker nog; niemand is in mijn ogen de persoon om een ander te mogen veranderen. Het is de persoon die dat als enige zelf mag doen. Wat wil de persoon zelf, hoe krijgt de persoon zijn wil helder en hoe toetst de persoon continu of aan zijn/haar wil wordt voldaan?

Maak de persoon zelfsturend in gedrag en besluitvorming. Dan inderdaad, zoals hierboven vermeld staat, bepaalt de persoon zelf of hij/zij met de verandering akkoord gaat en blijft of niet akkoord gaat en vertrekt.

Veranderprocessen en implementaties falen in mijn ogen omdat de mensen in veranderende organisatie niet bewust of vrijwillig en goed doordacht voor het andere werken hebben gekozen. Uiteindelijk staat hun nieuwe werken en aangepaste gedrag zover van hun gewenste gedrag en functioneren dat de persoon gedemotiveerd raakt etc.

Note: niet alleen gedrag is belangrijk hé. Ook proces en inhoud is belangrijk. Die 3 onderdelen moeten niet gesuboptimaliseerd worden.

Grt,
Olaf

Bert Overbeek 9 jaar ago

Wat je ziet in de reacties is vooral meningen over veranderen, die op zichzelf ook weer getoetst moeten worden aan de nieuwe neuro-inzichten. Deze benadering lijkt kil wetenschappelijk, maar dat is ie niet. Als iemand zegt dat hij liever vanuit zijn onderbuik reageert, is het interessant dat die onderbuik uiteindelijk ook in het brein zit. Dat brein geeft ons de mogelijkheid om dingen te voelen, intuïties en ideeën te ontwikkelen.
Het is een beetje koudwatervrees om te denken dat een ‘wetenschappelijke’ benadering per sé kil zou moeten zijn. Het gaat er juist om duidelijk te krijgen waarom de een de ene weg en de ander de andere weg kiest.
Hersenwetenschappen geven ons daarover veel inzichten. Bij veranderingen zie je dat iedereen onder één noemer wordt geplaatst. Hersenwetenschapper maken ons juist menselijker hier, door te kijken naar ieders individuele mogelijkheden.
Ik zie dat in de reacties mijn kernboodschap ondersneeuwt: Hersenwetenschappen moeten nu binnengetrokken worden in het denken over medewerkers, managers en veranderen. Ik zie dat veel reacties vast houden aan ‘oud gedachtengoed’ dat nu juist getoetst moet worden. Ik ga dat doen met collega’s in een workshop die elders op deze pagina wordt aangeboden. Voor informatie: pitcher.support@hetnet.nl

Ria Zonneveld (Ooi!) 9 jaar ago

Beste Bert,

Wat aardig om in jou een ‘geestverwant’ te treffen die de inzichten vanuit de neurowetenschappen toepast bij verandermanagement. In aanvulling op het rijtje genoemde neurowetenschappers verdienen wat mij betreft zeker ook Antonio Damasio en René Kahn vermelding. Juist als het erom gaat een brug te slaan tussen enerzijds de aandacht voor de individuele medewerker en anderzijds de organisatie vind ik bij hen waardevolle inzichten. Kahn’s bevindingen helpen voor een reële verwachting van het individuele veranderpotentieel van medewerkers. Damasio’s theorie over homeostase (natuurlijke drang om onder bepaalde omstandigheden optimaal te overleven) zijn een sleutel om op te schalen van medewerker naar management en organisatie.
Benieuwd naar je workshop. Ik begrijp dat 11 april al vol zit? Ik houd me aanbevolen voor een vervolgsessie.

Mvg,
Ria Zonneveld

Bert Overbeek 9 jaar ago

Beste Ria Zonneveld,

11 april zit zeker nog niet vol. Integendeel. 4 april wel. Met andere woorden: iedereen die zich wil inschrijven voor 11 april, meld je via pitcher.support@hetnet.nl

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *