Claims over succes van zelfsturende teams moeten kritisch bekeken worden

In een blog op Managementimpact.nl legt Koos Groenewoud op 10 december 2019 uit wat dienend leiderschap is. In 1970 introduceerde Robert K. Greenleaf het, en hij zei erover: ‘Het verschil met andere vormen van leiderschap is gelegen in de zorg die een dienend leider besteedt aan tegemoetkoming van de voornaamste prioriteiten van anderen.’  Het artikel van Groenewoud is in feite een wervend artikel over dienend leiderschap, dat in zijn ogen ‘geen hype, maar een onomkeerbare trend’ is: ‘High potentials hebben onder andere aangegeven dat ze graag willen werken voor een servant leader en/of voor bedrijven die werken volgens deze filosofie’.

Jammer dat Groenewoud alleen de high potentials noemt. Columniste Marianne Zwagerman , die zich hard maakte voor upgrading van de MBO’er, blijkt kennelijk een aantal mensen niet te hebben bereikt met haar betoog. Het bewijs voor Groenewouds stelling dat dienend leiderschap een onomkeerbare trend is, is verder  flinterdun: ‘Dat dienend leiderschap werkt, blijkt uit snelgroeiende bedrijven die het gedachtengoed van Greenleaf en Semler hebben omarmd’. Hij noemt een bouwbedrijf en een advocaten- en belastingadvieskantoor, die beiden de titel ‘Het slimste bedrijf van Nederland’ hadden gekregen. Het bouwbedrijf groeide maar liefst 88%! Het dienende leiderschap daar wordt in één adem genoemd met zelfsturende teams, waarvoor Ricardo Semler een lans breekt.

Het feit dat er een paar bedrijven zijn die succesvol zijn, bewijst nog niet dat een aanpak van zelfsturing overal succesvol is. Schrijver en journalist Ben Kuiken stelde vast dat er van de 3000 zelfsturende werknemers, waar Semler naar verwijst, nog maar 80 over zijn. En Richard Engelfriet mocht in het AD uitgebreid vertellen over de bedenkingen tegen het dienend leiderschap van Semler. Hij schreef onder meer dat zelfsturing ‘desastreus’ kan aflopen. Managers zijn echt nodig, vindt hij. Hij heeft 20 wetenschappelijke onderzoeken geraadpleegd, en daaruit bleek dat er eigenlijk niets zinnigs te zeggen is over succesvolle implementering van zelfsturende teams. Soms lukt het en soms helemaal niet. Engelfriet geeft voorbeelden waarbij het faliekant misging, zoals de gemeente Hollandse Kroon.

Het artikel in het Algemeen Dagblad vervolgt wat kribbig dat ‘sommigen claimen het pad naar zelfsturend succes te hebben gevonden. Zo stelt de Nederlandse ondernemer Arko van Brakel op semcostyle.org dat er ‘snelheid’ komt als je mensen de ruimte geeft om hun vak uit te oefenen en zelf besluiten te laten nemen. Dat is niet in overeenstemming met de kennis die wetenschappers hebben opgedaan in de praktijk van duizenden organisaties. In kroegjargon betekent het dat het apekool is dat zelfsturing tot betere resultaten leidt.’

Engelfriet belicht tenslotte ook nog ‘de duistere kant van zelfsturing’. Meer stress door onduidelijkheid over doelen en taken, rotklusjes blijven liggen, meer burn-outs omdat persoonlijke grenzen niet meer worden bewaakt en rattengedrag onder de teamleden. Uiteindelijk staan er toch weer bazen die de boel alsnog gaan regelen.’

Ik wil hier vanuit mijn eigen werkervaring als manager en organisatietrainer en -coach aan toevoegen, dat zelfsturende teams flink de mist in kunnen gaan doordat ze te weinig afstemmen met andere teams in de organisatie. Een ander punt is de informele pikorde, die ontstaat in teams zonder manager. Wanneer een organisatie een leider over een team aanstelt, bijvoorbeeld in omgevingen die worden gedirigeerd door prestatiemanagement, dan weet je zeker dat die zijn team zal aansluiten op organisatiebelangen. Bij zelfsturende teams kunnen leiders opkomen vanuit andere belangen of patronen. Het organisatiebelang is er niet altijd mee gediend. Vandaar dat switchend management wel voor dienend leiderschap is, maar ervan uitgaat dat teams, voordat ze zelfsturend worden, in ieder geval een periode moeten doormaken, waarin ze zich kunnen ontwikkelen tot een zelfsturend team. Dit doet een switchend leider. Pas als ze zover zijn past de switchend leider dienend leiderschap toe. Verbinding maakt hij wel al vanaf het begin.

 

4 thoughts on “Claims over succes van zelfsturende teams moeten kritisch bekeken worden”

Jacob van der Wal 3 maanden ago

Ik word getriggerd door “het is apekool dat zelfsturing tot betere resultaten leidt”. En dat “managers echt nodig zijn”. Want “uiteindelijk staan er toch weer bazen die de boel alsnog gaan regelen”. Ondertussen is er een “nieuwe vorm van zelforganisatie” – Holacracy. Deze geeft een duidelijke set van spelregels voor het werken met teams. In de kern organiseert Holacracy het werk. Niet de individuen – in functies met hiërarchische relaties. Holarchie is besturing door een natuurlijke hierarchie. Elke medewerker vervult eén, vaak meerdere rollen. Zo’n rol beschrijft wat er van je wordt verwacht en waarover jij kunt besluiten. Verschillende rollen vormen samen een cirkel. Elke cirkel vervult een functie binnen de organisatie. Als bijdrage aan het bovenliggend doel. Bijeenkomsten volgen een vaste structuur. Dit schept duidelijkheid en zorgt ervoor dat alle onderwerpen binnen de tijd worden behandeld. Deze structuur maakt managers overbodig. Leiderschap blijft van belang, te beginnen in de eigen rol.

Pierre van Amelsvoort 3 maanden ago

Het is apekool om te zeggen dat zelfsturende teams geen leiding hebben. Bij dat soort onzinnige uitspraken blijkt weer dat er weinig verdieping in het onderzoek zit. Jammer dat de wens om persoonlijk populair te worden de boventoon voert.

S. Koopman, beleidsadviseur 3 maanden ago

Volledig mee eens, deze kritische noot over zelfsturende teams. Als adviseur kom ik vaak ellende tegen in zulke teams omdat de randvoorwaarden niet zijn ingevuld, de mensen er (nog) niet geschikt voor zijn, de informele pikorde vervelend werk doet; enz. Mijn stelling is eveneens: management, c.q. leiding, is nodig, altijd. Hoe je het invult, verschilt van geval tot geval. Maar als je er geen afspraken over maakt, dan emergeert het uit de groep en dat kan zeer negatief uitpakken.

Bert Overbeek 2 maanden ago

Ik reageer even. Jacob, bedankt, maar holacracy is niet zo nieuw meer als je reactie suggereert. Ook dit is echter een systeem dat een management implementeert en volgt. Dus een zekere hierarchie, al is het maar om te coordineren, is onontbeerlijk bij dit systeem.
Pierre van Amelsvoort , waarop baseer je dat er weinig verdieping in het onderzoek zit? Ik onderzoek het thema al vanaf 1995. Zowel theoretisch als in de praktijk. Verschillende malen geprobeerd. En dan dat prikje dat ‘de wens om persoonlijk populair te worden de boventoon voert’. Hier geldt een beetje wat vaker geldt bij oordelen, veronderstellingen en aannames: het zegt meer over degene die het oordeel lanceert. Ik zou zeggen: onderzoek volgende keer beter voordat je een oordeel geeft.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *