De struggle to survive bij crisis en change (3)

Woede

Het bericht over de verandering blijkt waar te zijn en iedereen krijgt met de gevolgen daarvan te maken. Langzaam wordt de irritatie, ergernis en woede zichtbaar. In managementliteratuur heet dit ‘weerstand tegen verandering’. Verschillende afweermechanismen worden in stelling gebracht. Medewerkers voelen zich absoluut nog niet betrokken bij het probleem en ontkennen de noodzaak tot de verandering. Verontwaardiging kan zich als volgt uiten:

“Hoezo reorganiseren? Het gaat toch goed zoals het gaat? Ha, dit is weer eens boven in de ivoren toren besloten en onze inzichten zijn van geen belang. Als ze hier eens een dag mee zouden werken, dan is het duidelijk dat dit idiote idee geen zoden aan de dijk zet. Ja, …en dan wordt binnen een half jaar alles terug gedraaid. Het is altijd weer het oude liedje. Je kon er ook op wachten met dat nieuwe MT; die moeten laten merken dat de oude garde alles verkeerd deed! Nou, het zal mijn tijd wel duren. Ik houd me gedeisd, want anders ben ik straks de klos of aan de beurt als er mensen uit moeten. Je weet hoe dat gaat!”

 

Het is overduidelijk dat er een portie stoom in de ketel zit, die eruit moet. Een valkuil voor leidinggevenden is dat ze gaan bagatelliseren en melden dat ‘de pap zo heet niet gegeten wordt’. Die wordt namelijk wel degelijk zo heet gegeten als die wordt opgediend. Zulke opmerkingen zorgen voor verwarring en brengen ‘onterecht’ rust.

Honderdentachtig-graden-de-andere-kant-op-reacties zijn even funest. De medewerker die zijn boosheid uit, wordt openlijk verweten ‘negatief’ te zijn. Daarmee maak je niet alleen deze medewerker monddood, maar zijn collega’s ook. Iedereen heeft zich te conformeren aan de beslissing; kritiek en teleurstelling worden gezien als een afwijzing in plaats van betrokkenheid en/of angst voor het onbekende.

 

Natuurlijk is het lastig om afweer en frustratie op te vangen. Er wordt gerefereerd aan het verleden en het ‘nu’. Waarom deze beslissing nu weer genomen is, dat is een raadsel.

En daarmee is de kern van het probleem geraakt. In veruit de meeste gevallen, is er bij medewerkers een ‘informatieachterstand’. Het ingrijpende nieuws wordt één keer verteld. Als een werknemer geluk heeft, dan gebeurt dit tijdens een bijeenkomst waarbij het voltallige personeel aanwezig is. Daarmee is de kous af, want iedereen weet ervan. “Je was er toch zelf bij?!”

 

Leidinggevenden doen er goed aan om in kleine meetings en andere geschikte momenten aandacht te besteden aan de ‘waarom-vragen’. Het is voor medewerkers belangrijk om hier antwoorden op te krijgen, zodat zij hun gevoel van onmacht kwijt kunnen. Bovendien creëert de leidinggevende de mogelijkheid om betrokkenheid te genereren. Al gaat dat niet zonder terugvalmomenten. Schrik niet van plotselinge roddels en indianenverhalen die je opvangt. Wantrouwen zal links en rechts de kop opsteken. Blijf vooral vasthouden aan de gegeven informatie.

Het verdient veruit de voorkeur dat de leidinggevende in dit stadium kan aankondigen dat de werknemers betrokken zullen zijn bij de probleemaanpak. Dat zij mee kunnen denken over oplossingen die gegenereerd gaan worden.

 

Dit is het derde deel uit een serie van zeven. Deel vier verschijnt op 22 mei.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *