Managers en trainers mogen hun mensenkennis vernieuwen

‘ We kunnen heel veel dingen leren, maar soms kosten dingen veel tijd en soms moeten we ons erbij neerleggen dat we iets niet kunnen leren. Dat wil niet zeggen dat we het niet moeten proberen. Integendeel. Om erachter te komen of we iets kunnen of niet, moeten we juist wel proberen! We hebben nog geen meetapparatuur die vooraf vaststelt of we ons iets eigen kunnen maken.’ (Uit ‘De Schakelaar’, over switchend leiderschap, uitgegeven door Futuro uitgevers)

Als je iemand wil coachen of aansturen heb je mensenkennis nodig. Dat vraagt om inzicht in allerlei vragen. Wat beweegt mensen? Wat is hun zelfbeeld en wat is het effect ervan op het teamgedrag van iemand? Hoe laat zich dit beïnvloeden bij samenwerking of resultaatgerichtheid? De antwoorden en inzichten rondom deze vragen zijn de laatste decennia nogal veranderd. Misschien heb je als leider je beeld nog niet voldoende aan kunnen passen aan de inzichten op dit gebied. Dan kun je zomaar een manager zijn die medewerkers vanuit een verouderd en achterhaald mensbeeld benadert.

In de 20e eeuw hadden psychologen een soort monopolie op inzichten in de menselijke geest en hadden zij hun eigen antwoorden op deze vragen. Met name de nurture-kant was dominant. Je opvoeding en het gezin waar je vandaan kwam waren bepalend voor je gedragingen en problemen. En omdat het aangeleerd (geconditioneerd) was kon je het ook afleren.

Kenmerk van dat denken is: wie wil veranderen zal de patronen van zijn verleden moeten leren kennen en die moeten ombuigen. Als je dat maar doet, is het ALTIJD mogelijk om te veranderen en je wil op te leggen aan je gedrag.

Maar in de 21e eeuw zijn de biologen en de neurologen erbij gekomen. Zij hebben conclusies getrokken uit hun onderzoeken, die het denken over de menselijke geest echt veranderen. En die uitspraken zijn krachtig; soms te krachtig. Ik noem er een paar.

-Mensen zijn bij hun geboorte geen onbeschreven blad, maar al in belangrijke mate gevormd. Hun potenties liggen op dat moment al vast. Hun opvoeding en jeugd kan daar zeker nog invloed op hebben, maar het karakter en temperament ligt vast.

-Bij veranderingen hebben mensen een zekere mate van veiligheid nodig, anders gaan ze reageren met weerstand en stress. Dit staat haaks op ‘mensen uit hun comfortzone halen’  of op disruption. Sowieso houden veel verandertrajecten op zijn 20e-eeuws geen rekening met de veiligheidsbehoeften van mensen.

-Ons vermogen om ons gedrag aan te sturen is beperkt. Onze prefrontale cortex heeft gewoon niet altijd grip op onze instincten, impulsen en vooral ons onbewuste handelen.

-Mensen kunnen veel leren, er zijn altijd nieuwe verbindingen mogelijk in ons brein. Maar we zijn ook beperkt. We kunnen niet alles leren en zullen moeten onderzoeken wat we kunnen leren door dingen te proberen. Want onze leerpotentie kunnen we niet objectief meten; wel subjectief onderzoeken.

-Een van de gevolgen van deze nieuwe inzichten is dat we de traits approach achter ons hebben gelaten. Dit is de focus op aanleren wat je tekort komt, oftewel: vooral werken aan je aandachts- en verbeterpunten. Trainingen leggen nu meer accent op dat waar mensen goed in zijn en versterken dat.

– In mijn boek ‘De schakelaar’ bespreek ik switchend leiderschap. Hierin versterk je iemand op het punt van zijn kwaliteiten, maar mag je zonder meer mensen bewust maken van hun beperkingen. Die mag je ook rustig zo noemen, al spreken trainers en managers vaker over leer- of verbeterpunten. Dit bewustzijn van beperkingen is nuttig in samenwerking.

-We zijn ons veel bewuster dan voorheen van de invloed van contexten en omgevingen. Vroeger lag alles aan jezelf en je jeugd, tegenwoordig weten we dat we in de ene omgeving nou eenmaal beter functioneren dan in de andere. Daar waar we op ons werk perfectionistisch zijn, zijn we dat misschien thuis niet.

Onze geest functioneert kennelijk op verschillende niveaus en in verschillende contexten anders. Het antwoord hierop is dat we meer mogen kijken naar dat waar medewerkers behoefte aan hebben en dat we dat ook mogen aangeven. Hebben ze behoefte aan een rustige omgeving? Aan structuur? Willen ze vrijheid? Kaders? Willen ze veel taken tegelijk? Hebben ze veel vertrouwen of weinig, en wat voor omgeving helpt ze zelfverzekerder te worden als ze dat niet zijn?

-Een van de punten die langzamerhand ook duidelijk wordt, is dat ons steppe-en-junglebrein trager groeit dan onze digitale cultuur. Onze geest is niet zo heel erg ingesteld op de hectische gekte van onze tijd.

-Mensen doen dus niet altijd wat ze zeggen, ook al krijg je in onze performance- en babbelcultuur de indruk van wel. Marketingauteur Paul Postma schreef: ‘Let niet op wat mensen zeggen, maar op wat ze doen.

-We doen een heleboel onbewust. Deskundigen op het gebied van psychologie en/of neurowetenschappen debatteren nog over percentages. Ap Dijksterhuis houdt het op 99% onbewust, maar er zijn ook mensen, zoals André Aleman en Margriet Sitskoorn, die denken dat we de bewuste invloed op ons gedrag kunnen vergroten.

Zij vinden het idee dat we een soort prooien zijn van ons brein onzin. Wie hun gedachtegang volgt zou mogen concluderen dat we de bewuste regie op ons onbewuste gedrag in de loop van ons leven kunnen uitbreiden. Maar belangrijk: er zijn goede wetenschappers die dit anders zien.

De Russisch-Amerikaanse neurowetenschapper Elkhonon Goldberg heeft mij met zijn boeken laten inzien dat er minstens twee systemen werkzaam zijn in ons brein. Het ene is het systeem van de prefrontale cortex, onze planner (ook van gedrag, zoals bijvoorbeeld diëten) en organisator die betrokken is bij bewuste processen.

Het andere is het zogenaamde limbische systeem, waar veel onbewust gedrag zit, bijvoorbeeld bij het scannen van omgevingen op veiligheid. Hoewel niemand precies weet waar het bewustzijn zetelt in onze little grey cells, lijkt de prefrontale cortex er een belangrijke rol bij te spelen. Die prefrontale cortex is bij mensen substantieel groter dan bij dieren.

Ze is in de evolutie vrij laat gekomen en dat is de reden waarom Goldberg haar de dirigent noemt van een eigenwijs orkest. Dat orkest bestaat uit de andere hersendelen die lang zelfstandig hebben geopereerd voordat de dirigent zich ermee ging bemoeien. Maar het gevolg is dat ze soms volledig hun eigen gang gaan en zich niet laten aansturen door de dirigent.

In de praktijk betekent dat dat we niet altijd onze (bewuste) wil aan ons systeem kunnen opleggen. Je ziet dat op verschillende momenten. Bijvoorbeeld bij diëten, verslavingen of verliefdheid, maar ook bij veranderingen in organisaties. Je wilt het stopzetten, maar het lukt heel moeilijk. Dit komt doordat de amygdala of andere hersendelen zich roeren.

Bij veranderingen van gedrag of het leren van nieuwe dingen is het volgende essentieel:

 We kunnen heel veel dingen leren, maar soms kosten dingen veel tijd en soms moeten we ons erbij neerleggen dat we iets niet kunnen leren. Dat wil niet zeggen dat we het niet moeten proberen. Integendeel. Om erachter te komen of we iets kunnen of niet, moeten we juist wel proberen! We hebben nog geen meetapparatuur die vooraf vaststelt of we ons iets eigen kunnen maken.

Hoe dan ook: bij veranderingen gaat het om de vraag of onze prefrontale cortex het vermogen heeft om zaken uit het aquarium van ons onbewuste te vissen en in het volle licht van ons bewustzijn zichtbaar te maken. Daarover moeten we echt anders gaan denken dan we vaak nog doen.

Heel wat managementdenkers en -trainers zitten nog vast in nieuwe varianten van oude, inmiddels achterhaalde of bekritiseerde 20e-eeuwse ideeën van de menselijke geest. Het gevolg hiervan is dat ze denken dat mensen alles wel kunnen leren, als ze maar willen. Maar eerder geldt:

‘ Leren moet je proberen’ 

Overigens haal ik dit niet uit de boeken, maar de boeken bevestigen mijn ervaringen in 27 jaar. Ik zet altijd in op verandering, en kijk dan waar we komen. Maar het moet niet zo, dat je mensen gaat afbranden als ze iets niet kunnen. Of dat je gaat zeggen dat ze niet willen, terwijl het echt om kunnen gaat…

 

Dus?

-Mensenkennis is onmisbaar voor leiders en coaches. Je moet weten hoe je je verbindt en hoe je mensen bereikt.

-In organisaties zie je verschillende visies op de mens, maar er wordt echt nog te weinig gedaan met de inzichten uit de neurowetenschappen.

-Oude inzichten gaan uit van het feit dat mensen alles kunnen af- en aanleren. Dit is niet zo. Je moet het echter wel proberen om er achter te komen wat je kunt.

-Er is vaak beweerd dat je mensen uit hun comfortzone moet halen bij veranderingen. Dit versterkt echter de weerstand en vertraagt de verandering onnodig.

-Mensen moeten hun kwaliteiten kennen, maar ook hun beperkingen. Niet om ze weg te schaven, zoals ooit werd gedacht, maar om te begrijpen wat ze aanvullende collega’s nodig hebben en om te weten waar hun eigen kracht zit.

-We beseffen meer dan vroeger dat contexten ons sterk bepalen. Dus zullen leiders meer moeten onderzoeken welke contexten hun medewerkers beter en minder goed laten presteren. Dit is de zogenaamde leiderschapsbehoefte, die onder meer gemeten wordt in de Birkman rapportage.

Bert Overbeek is Learning & Development specialist en trainer en coach. Hij schreef meerdere top 10 managmentboeken. Dit stuk staat is terug te vinden in ‘De schakelaar’.  

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *