Managers, weet wat je team bezighoudt en hoe hun werk eruit ziet!

Een leider of beleidsbepaler die een ontwikkeling in de operationele werkpraktijk teweeg wil brengen, zal niet ontkomen aan de vraag hoe hij (je kunt ook zij lezen natuurlijk) dat nu precies moet doen. Of het nu gaat om een verandering in het werk door automatisering, of om een verandering van houding bij diversiteit of klimaatvriendelijker werken, in de operationele werkpraktijk  moeten managers en teamleiders goed op de hoogte zijn van de kwaliteiten en beperkingen van de mensen,  van hoe het team als geheel werkt en vooral ook: van de praktische omgeving waarin de ontwikkeling of verandering plaatsvindt.

Een door beleidsbepalers bedachte verandering werk je namelijk niet uit in het luchtledige. Ze wordt geïmplementeerd in een bestaande omgeving van mensen. En dit niet alleen in een taakomgeving (de formele organisatie), dat lukt nog wel redelijk gemakkelijk.

Maar het welslagen van een implementatie is ook zeer sterk afhankelijk van de informele organisatie op praktisch niveau. En laten we het maar eerlijk zeggen: implementaties zijn daar lastiger dan in de managementlagen.

 

Voorbeeld

Van tijd tot tijd maakte een groot horecabedrijf met verschillende filialen een thema belangrijk voor zijn medewerkers. Service bijvoorbeeld. Uit landelijk marketingonderzoek komen gegevens voort, waaruit blijkt dat klanten niet tevreden zijn over de serviceverlening van het bedrijf. Dat moet dus beter, besluit de directie, die terecht vindt dat je je daardoor onderscheidt.

Een groep enthousiaste stafmedewerkers en managers vormt een projectgroep en organiseert meetings voor de medewerkers. Het merendeel van deze projectgroep is academisch geschoold. De doelgroep is dat niet.

Ergens in het midden van het land wonen medewerkers een bijeenkomst bij. Het is een hechte groep die al lang samen werkt. Ze houden van hard werken en van gezelligheid. Bovendien hebben ze enige onverschilligheid ontwikkeld tegenover hun leidinggevenden. In vijf jaar hadden ze zes managers. Veel problemen hebben ze zelf opgelost. Bijvoorbeeld met agressieve klanten. En met bezetting.

De groep vindt zichzelf heel klantvriendelijk. Ze proberen enig enthousiasme uit te stralen, maar in de bijeenkomst worden ze over één kam geschoren met hun collega’s uit het noordwesten van het land.

Er is een serviceconcept ontwikkeld. Een stappenmodel. Dat past in de leercirkel van Kolb goed bij de denkers- en beslissersleerstijl, en dus bij hoger opgeleiden. De medewerkers uit het midden van het land zijn voor het merendeel doeners. Ze kijken naar het serviceconcept, voelen zich niet ‘gezien’ en voelen verzet tegen het serviceconcept. Het is volgens hen ‘niet werkbaar’, te ‘theoretisch’ en minder klantgericht dan hun eigen aanpak. Daar wordt nauwelijks op gereageerd door hun management.

’s Avonds gaan de medewerkers uit eten en bij een biertje maken ze afspraken over de manier waarop ze om zullen gaan met de afspraken van de bijeenkomst. Als er leidinggevenden in beeld zijn, zullen ze laten zien wat er gevraagd wordt maar wel een paar kritische kanttekeningen plaatsen bij de afspraken.

‘En als ‘ze’ er niet zijn, dan gaan we gewoon weer aan het werk’ zeggen ze tegen elkaar.

Dit is niet leuk voor beleidsbepalers, maar ze hebben de kracht van het informele circuit onderschat. Je kunt een cultuur niet veranderen, als je niet weet hoe je dit kan veranderen. Je kunt je organisatie anders inrichten, je kunt sancties toepassen wat je wil, maar de verandering krijgt simpelkweg niet zijn beslag in de werkelijkheid. En dat kost geld.

Het kennen van de informele organisatie is: weten hoe de onderlinge relatiepatronen liggen; weten wie de informele leiders, wie de volgers zijn, wie de zondebokken zijn; weten wie hard werken en wie de kantjes er van af lopen als je niet in de buurt bent; weten welke thema’s voor de teamleden belangrijk zijn; welke omgangsvormen ze hebben; weten waar de gevoeligheden liggen; en –in tegenstelling tot wat je vaak hoort roepen- de geschiedenis van de groep kennen. Vroeger is vaak niet dood, en heeft soms een sterk remmende kracht. Je kunt het wel belachelijk maken, of negeren, maar dan negeer je een succesfactor.

En waarom moet je dat allemaal weten? Omdat het succes van een innovatieve ontwikkeling daar begint, waar de groep zich (formeel én informeel) bevindt. Als je dat niet helder krijgt, is de kans groot dat je beleid nooit door je teams gedragen wordt.

Het is allemaal niet zo moeilijk, maar beleidsbepalers houden vaak wel van ontwerpen. En daarmee alleen bereik je de medewerkers vaak niet. Dat is toch een chaotischer, minder ‘clean’ proces. Waarin een goed psychologisch inzicht en een modern mensbeeld je goede diensten bewijzen.

Alles wat te maken heeft met een positieve houding ten opzichte van diversiteit, een betere samenwerking, een vlotte implementatie van digitalisering en een milieubewuste opstelling, kan hierdoor beïnvloed worden. De 21e eeuwse, schakelende leidinggevende helpt beleidsmakers en zijn organisatie, maar vooral ook zijn medewerkers door te weten wat er speelt in het werkproces en tussen zijn mensen. Meer hierover in mijn boek ‘De schakelaar’.

Trainer en executive coach Bert Overbeek schreef vanaf 2009 een reeks boeken over leiderschap, waaronder een viertal top 10-boeken. Recent verscheen ‘De schakelaar’. Lees ook even de verwijzing hieronder. 

Blijf je ontwikkelen in dit Corona tijdperk. Het kan! Lees maar…

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *