Quotes over leiderschap in wilde tijden…

BERT-QUOTES UIT ‘DE SCHAKELAAR’ (2020)

TOEKOMST, DIVERSITEIT, CORONA, KLIMAATOPWARMING, EN MEER

 

 

Over rustig blijven als het hectisch wordt:

‘Als je weet dat je het moeilijk vindt om rustig te blijven in alle hectiek van deze tijd, is het waarschijnlijk zo dat je je leiderschap eerst verder moet ontwikkelen, voordat je er überhaupt al praktisch vorm aan geeft. Wees daar vooral eerlijk over. Er zijn al veel matige leiders, en het is nooit erg om te leren en een doel te hebben. Leiderschap is volgens velen aangeboren, maar dat kan beschouwd worden als een verouderd denkbeeld. Een leider staat op in bepaalde omstandigheden en verschillende situaties laten verschillende leiders opstaan.’

Over fouten maken:

‘Als medewerkers het gevoel hebben dat ze hun werk niet helemaal goed hebben gedaan, of ze hebben een keer een fout gemaakt, kunnen ze de neiging hebben om dit weg te moffelen. En dat is jammer, want juist bij gemaakte fouten is openheid en transparantie leerzaam. Het is de reden dat we de laatste jaren steeds vaker horen dat we fouten moeten vieren. Als ik dat in trainingen bespreek met deelnemers, zeggen ze vaak: ‘Leuk hoor, al dat fouten maken, maar niet te veel, want anders gaat het helemaal mis.’ Nee, als iemand aanhoudend fouten maakt ga je natuurlijk wat dieper kijken, maar de culturen waarin mensen het alleen maar over hun successen hebben stimuleren niet tot transparantie en openheid in de communicatie.’

 

*

Over de noodzaak van idealisme in business:

‘Waar het om gaat bij switchend leiderschap is een visie te hebben, die voor de aarde en de mensen, dus ook hun organisaties, gezond zijn. Duurzaamheid en samenwerking tussen zo veel mogelijke organisaties, teams en mensen staat centraal. Dat mag idealistisch klinken, de noodzaak dient zich aan.’

 

*

Over zelforganiserend leren:

‘Een van de bijwerkingen van de digitale revolutie is dat medewerkers hun ‘trainingstools’ zelf organiseren. Ze zijn meer en meer regisseur van hun eigen ontwikkeling. De zelfsturing en autonomie van medewerkers is toe te juichen, maar het is en blijft belangrijk om die voortdurend te toetsen aan de doelen van de organisatie. Een trainingsbureau zal altijd leerinterventies plaatsen, wanneer de situatie daar om vraagt.  De organisatie kijkt daarbij steeds naar datgene wat managers, medewerkers, leden en bestuurders nodig hebben.’

 

*

Permanent leren:

‘In de toekomstige wereld van professionals van alle niveaus zal permanent leren centraal staan. Het is niet meer zoals vroeger, dat je klaar was met leren als je studie was afgelopen. Leren is een continuüm geworden’

 

*

Is meditatie zweverig of een goed idee?:

‘Neurowetenschapper Sara Lazar vergeleek mensen die al lange tijd mediteren met een controlegroep en ontdekte dat de mediterende groep meer grijze stof had in de insula en in de prefrontale cortex. Mediteerders toonden (…) een betere regulatie van emoties, een beter geheugen, ze leerden gemakkelijker, hadden meer inlevingsvermogen en hadden minder last van stress. Wie 8 weken lang 30-40 minuten per dag mediteert ziet forse verbeteringen.’

 

*

Omgaan met ‘ad hocjes’:

‘We leven in een tijd van snelle veranderingen die snel handelen van ons vereist, ook al vanwege de enorme diversiteit tussen medewerkers, de verschillende kennisniveaus, van digitale high speed ontwikkelingen, en van smartphones waarvan alleen de 40 appjes al die we per dag versturen en de ongeveer 140 die we ontvangen en beantwoorden 79 minuten per dag van ons vragen, waarin we voortdurend worden geacht van onderwerp te veranderen en ons te verdiepen in zaken waarmee we niet primair bezig zijn. Onze planningen worden voortdurend onderbroken door een zee van ad hocjes van mensen, die ongeduldig geworden door de moderne technologie, onmiddellijk reactie van ons verwachten. ‘Reageer even; niet straks…nu!’ Ons ‘switchende’ vermogen moeten we daarom snel ontwikkelen.’

 

*

Over integriteit en transparantie:

‘Integriteit, zo blijkt uit een zeer groot internationaal onderzoek van Globe uit 2014, scoort heel hoog bij leiderschap, en duidelijkheid en transparantie zijn daar dochters van. Bovendien zijn organisaties die open communiceren wendbaarder, en dat is noodzakelijk in deze tijden waarin dingen soms per dag veranderen. De logheid en onduidelijkheid van veel grote organisaties is een belemmering om mee te kunnen in een tijdperk dat in rap tempo omvangrijk digitaliseert.’

 

*

Mensen uit hun comfortzone halen?:

‘Veiligheid is een zeer belangrijke omgevingsfactor voor het brein van verreweg de meeste mensen. Een veilige leef- en werkomgeving kan hen dan ook tot grootse prestaties brengen.’

 

*

De directheid van de Nederlanders:

‘Erin Meyer laat in ‘The Culture Map’ zien dat wij Nederlanders een zeer directe manier van communiceren hebben. Niet alleen in het dagelijkse verkeer, maar we geven elkaar ook de kritiek rechtstreeks. Dat heeft ons al problemen opgeleverd met mensen met een Turkse en Chinese afkomst, die onze ‘grappen’ en carnavalsschlagers zeer beledigend vonden.

Heel veel culturen zijn niet gewend aan deze manier van doen. Hun manier van spreken is vaak indirect. Ze zijn goed in het interpreteren van dingen die niet gezegd worden, omdat ze eraan gewend zijn. De combinatie van directheid in het dagelijkse verkeer en kritische feedback wordt over het algemeen slechts in Denemarken, Duitsland en Australië rechtstreeks gegeven. Vrijwel alle andere landen hebben andere vormen.’

 

*

Duurzaam leiderschap:

‘Duurzaam leiderschap is dus niet alleen leuke opvattingen verkondigen, deelnemen aan wat splinteractietjes, filmpjes verspreiden of delen via internet, of leuke uitspraken op toilettegels citeren maar duurzaam leiderschap betekent vooral ook actie en een voorbeeldfunctie. Omdat leiderschap primair persoonlijk leiderschap betekent, kan je als leider beginnen met je eigen levensstijl.’

 

*

Multitasken of task switching:

‘Allerlei mensen, in het bijzonder millennials, beweren dat ze multitasken. Ten onrechte: in werkelijkheid zijn ze gewoon heel goed in het switchen van de ene taak naar de andere, iets wat task switching wordt genoemd.  Onze hersenen zijn helaas niet gemaakt voor multitasking: het brein moet stoppen met de ene taak voor het aan een andere taak kan werken. Uit onderzoek blijkt dat mensen die heel vaak van taak switchen 50% meer vergissingen begaan en minstens 50% meer tijd besteden aan elk van beide taken. Ons brein moet volledig gefocust zijn om te kunnen leren.’

 

*

Dienend leiderschap:

‘Ontzag als oudere moet je bij deze jeugd verdienen. Dat krijg je niet zomaar cadeau als ‘boomer’. Maar het ontstaat als je vanuit een zekere wijsheid precies die ondersteuning geeft die mensen nodig hebben. Een stijl waar mensen dan vaak naar verwijzen als het gaat om begeleiding van de medewerkers van de 21e eeuw is die van het dienend leiderschap.’

 

*

Verbinding maken:

‘Verbindend leiderschap is altijd erg belangrijk. Ook Poetin en Trump redden het met hun autocratische stijlen niet zonder verbinding te maken. Als jij of zij die verbreken, lig je eruit. In contexten waarin je zelfwerkzaamheid van medewerkers ontwikkelt is verbinding onmisbaar; en dit is zeker een kenmerk van switchend leiderschap.’

 

*

Verschillen overbruggen in je team:

‘Mensen nemen hun verschillen in opvatting altijd mee, soms uitgesproken, soms in stilte. Maar invloed hebben ze altijd, en soms leiden ze tot aanvaringen. Dat hoeft dus niet, en een switchende leider heeft het vermogen om daar invloed op uit te oefenen. In ‘Goden en goeroes’ heb ik de voordelen belicht van leiders, die gebruik maken van de verschillende levensbeschouwingen van hun mensen. Als hij of zij met hen tot een ‘overstijgend’ normenstelsel kan komen, door gebruik te maken van hun opvattingen, dan is dat zeer verfrissend.’

 

*

Over creativiteit:

‘Er zijn nog steeds psychologen, trainers en managers die zeggen, dat creativiteit in één van de hersenhelften zit. En hele volksstammen nemen het nog steeds over. Om kort te gaan: dit is een neuromythe. En ons brein is nu eenmaal gevoeliger voor mythe dan voor feiten.  Als ‘het werkt’ of veiligheid biedt, accepteert ons brein het als ‘waarheid’. Zoiets gold ook voor de neuromythe, dat creativiteit in een andere hersenhelft zat dan zakelijk en logisch denken.’

 

*

Over verschillende soorten creativiteit

‘Creativiteit werkt niet bij iedereen op dezelfde manier.  Mozart componeerde bijvoorbeeld veel sneller dan Beethoven. Zijn briljante 41e is in een paar maanden gecomponeerd. Beethoven deed over zijn 9e zes jaar. In de schilderkunst en literatuur zien we vergelijkbare tijdsverschillen. En dat geldt dus ook voor wetenschap en slimme managementideeën. Het bekende i-tje voor producten van Apple (iphone, ipad en, iMac) was zo’n slim idee. Niet Steve Jobs was de bedenker van die naam, maar zijn adviseur Ken Segall. Anders had de ipad ManPad geheten en de iMac ManMan.’

‘Vraag mensen in organisaties of ze creatief zijn, en erg vaak krijg je een ontkennend antwoord. Ze denken dan dat je ze vraagt of ze goed zijn in tekenen en opstellen schrijven of zoiets. Maar creativiteit in organisaties heeft te maken met iets nieuws en origineels bedenken, met innovatie, oplossingen aandragen voor problemen op alle mogelijke gebieden.’

 

*

Verlies of winst van banen door robotisering:

‘Techzine, een internetmagazine meldt op 17 september 2018 dat er rond 2025 75 miljoen banen op de werkvloer zijn overgenomen door robots en computers. Maar….door de nieuwe technologie komen er liefst 133 miljoen banen bij!

Deze informatie spreekt eerdere prognoses tegen die veel banenverlies voorspellen. En het is niet zomaar een losse flodder, een of ander rommelig onderzoekje. Het gaat om een World  Economic Federation (WEF)onderzoek dat onder topmensen en specialisten in 12 industrieën plaatsvond.’

 

*

Over verschillen tussen mannen en vrouwen:

‘Mannen zijn zelfverzekerder, maar minder realistisch dan vrouwen bij de beoordeling van hun kwaliteiten. Als je ze vraagt of ze een lijst van 12 competenties willen bekijken, en de vraag laat beantwoorden of ze voldoen aan de competenties, zeggen ze sneller op alle punten ‘ja’ dan vrouwen, maar ten onrechte. Ze zijn niet aantoonbaar goed op alle punten, of beter dan vrouwen. Maar omdat ze zelfverzekerd zijn, zal onze biologie ze sneller kiezen dan aarzelende vrouwen.’

 

*

Over het klimaat:

‘Het klimaat behoort tegenwoordig tot je reputatiemanagement als organisatie, zoveel is duidelijk. Op dit gebied zie je organisaties steeds meer goed gedrag gaan vertonen. Vliegtuigmaatschappijen laten je bomen planten, wat op zich een goed initiatief is, maar het weegt natuurlijk niet op tegen de enorme hoeveelheid broeikasgassen, die hoog in de lucht wordt uitgestoten. Maar de bomen geven je toch het idee dat er wordt nagedacht over het klimaat. Dat wordt er ook wel, maar helaas nog te vaak alleen vanwege de reputatie.’

 

*

Ratio en gevoel:

‘Wie denkt dat de mens rationeel handelt, loopt in recente neuro- en biopsychologische publicaties steeds vaker tegen een muur op. De mens handelt waarschijnlijk namelijk niet rationeel, maar bouwt zijn rationalisaties op zijn emoties en gevoelens.Laatst zei een promovendus het nog: het gaat mij niet zozeer om de feiten en de statistieken, maar vooral om de beleving.’

 

*

Robots en mensen; over de toekomst:

‘Als het om de toekomst gaat, doen we nog niet veel meer dan koffiedikkijken. Zowel de positivo’s die denken dat de mensheid lekker kan gaan luieren terwijl de machines het werk doen, als de apocalytici die denken dat de mensheid geregeerd gaat worden door robots en computers (zoals in de Matt Damon- en Judie Fosterfilm Elysium). IT-deskundigen als Steven van Belleghem, Michio Kaku, Andrew MacAffee en onze eigen Yuri van Geest voorspellen van alles. Dat doen ze op basis van de technische ontwikkelingen. Maar het blijft voorspellen. En er moet nog veel gebeuren voordat de richting van al de techniek duidelijk is. Toch zal een switchend leider de ontwikkelingen nauwkeurig blijven volgen.’

Bert Overbeek (pitcher.support@hetnet.nl) traint en coacht nu meer dan 25 jaar organisaties en individuen. Drie van zijn managementboeken kwamen in de top 5 terecht van de Managementboek top 100. Dit is een fragment uit zijn laatste boek ‘De schakelaar’, dat leiders en managers helpt om in deze gistende tijden rustig overeind te blijven. Zijn zeer betaalbare mini-MD-traject loopt goed en wordt zeer goed geëvalueerd. Hier vind je het: 

Leiderschap 2050: mooie aanbieding om jezelf bij te spijkeren!

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *