Veranderingsplannen blijven vaak hangen in de managementlagen…

Teamleiders, verantwoordelijk voor operationele aansturing, staan nogal eens flink onder druk. Ze worden geacht beleid (bijvoorbeeld over diversiteit of digitalisering) op de medewerkers over te brengen, dat ze vaak niet zelf hebben bedacht. Ze worden geacht dat zodanig te doen dat medewerkers gemotiveerd blijven en het beleid kunnen accepteren. Dat betekent dat ze zowel moeten beschikken over daadkracht en duidelijkheid als over sociale vaardigheden zoals begrip tonen, meeveren en actief luisteren.

In de praktijk zien we vaak dat mensen goed zijn in het een of het ander. Of men heeft een directieve stijl en is daadkrachtig, óf men is begripvol en motiverend. De combinatie is moeilijker te vinden. Ik geef een voorbeeld uit mijn eigen werkpraktijk.

De verpakkingsafdeling van een frisdrankenproducent bestond uit zes teams: een vroege ploeg, een late ploeg en een nachtploeg. Deze zes teams ressorteerden onder twee teamleiders. Beiden gaven leiding aan één vroege ploeg, één late ploeg en één nachtploeg.

De ene teamleider (Frits) stond bekend als flexibel, de ander (Jeroen) als star. Dit kwam doordat Frits bij onder andere de verlofverstrekking erg gemakkelijk was en Jeroen vaak begon met ‘Nee, je kan geen verlof krijgen’. Frits was bovendien vrij gemakkelijk met ziekteverzuim en deed ook niet zo moeilijk wanneer mensen vijf minuten te laat waren.

Jeroen hield zich echter veel meer aan de wensen van de beleidsmakers. Hij was consequent en probeerde tot een rechtvaardige verlofverdeling te komen. Bij ziekteverzuim informeerde hij altijd wel even hoe het met de mensen ging, maar ook wilde hij weten hoe lang het zou duren.

Het effect was dat mensen graag zaken deden met Frits. Als Jeroen op vakantie was, en Frits verving hem, probeerden de medewerkers snel een aantal zaken te regelen. Ook was er wat meer ziekteverzuim in het team van Jeroen op die dagen. Frits was razend populair en de mensen deden voor hem een stapje extra. Jeroen kwam steeds meer geïsoleerd te staan.

De directieleden vroegen zich af waarom hun beleid niet goed ‘landde’ en waarom de ‘ritselcultuur’ zo moeilijk te doorbreken was. Hun conclusie was dat Frits van Jeroen kon leren hoe je vanuit visie en structuur aanstuurt. Jeroen kon van Frits leren hoe je commitment krijgt.

Beiden slaagden daar niet in. Frits was van de Franse slag en zou dat blijven; Jeroen zou nooit een man worden die dingen gemakkelijk met zijn mensen regelde. Het geeft maar aan hoe moeilijk het kan zijn om beide eigenschappen te verenigen.

Een middel dat organisaties kunnen inzetten om mensen te verbreden, is coaching op competenties. Ben je flexibel en minder besluitvaardig, dan krijg je coaching of training op besluitvaardigheid. Een manier die nog wel  eens vruchten afwerpt.

Maar vaak vinden organisaties het niet nodig om hun teamleiders te coachen of te trainen. Er is meer aandacht voor de lagen erboven. Als we die nou goed trainen, zo is de redenering, dan kunnen zij hun teamleiders en medewerkers goed aansturen en dan komt het wel goed.

Zo zijn talloze potentialtrajecten ontstaan en voor dit soort ‘employee benefits’ voor de hogere managementlagen, wordt flink in de beurs getast. Directies en de laag er net onder volgen hun training in Parijs, Londen of Rome, terwijl medewerkers al jaren geen training meer hebben gehad.

Waarom dit onhandig is, laat zich raden. Iedere beleidsmaker wil graag, dat het door hem of haar bedachte beleid in de praktijk uitgevoerd wordt. Je bedenkt geen beleid om dat vervolgens te zien verdampen.

De managementlagen krijg je bij een implementatie gemakkelijk mee. Maar de belangrijkste laag, de eerste lijn met de medewerkers, is vaak veel lastiger. Het is een laag waar ik me in 25 jaar in gespecialiseerd heb. Ik heb ervaren dat je met aandacht voor je mensen, een goede informatieoverdracht, een heel eind komt zowel positieve als kritische feedback en een inzicht in hun belangrijkste werkvragen.

Maar het bereiken van medewerkers is een kwestie van communicatie. Niet op afstand, maar in het directe contact. En het is een dynamisch en interactief proces. Waar de managementlagen meer algemene termen accepteren als voldoende informatie, wil de uitvoerende laag gewoon weten: wat betekent dit voor ons uitvoerende werk morgen? En dat vergt andere kwaliteiten dan alleen maar veranderingsconcepten overdragen.

Vergelijk het met een hockeyteam. Het bestuur kan de randvoorwaarden goed regelen, een trainer kan een systeem bedenken, maar als de wensen van het bestuur en de trainer niet praktisch toepasbaar zijn in de praktijk, zullen de spelers hun eigen methodes vasthouden.

Het is opmerkelijk dat managers en adviseurs vaak de laatste slag, die om de medewerkers mee te krijgen, niet gerealiseerd krijgen. En dat moet echt anders. Niet alleen om de processen goed uit te laten voeren, maar ook om een inclusievere organisatie te krijgen, die mee kan met de digitale veranderingen.

Bert Overbeek is al 25 jaar trainer, team- en executive/personal coach. Hij schreef onder meer vier top 10 boeken die werden uitgegeven door Futuro Uitgevers. Hij geeft ook interactieve lezingen, zoals over zijn laatste boek ‘De schakelaar’. Dit behandelt 21e eeuws leiderschap. Contact: bert_overbeek@hotmail.com

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *