Wat directies, teams en jonge bazen kunnen leren van een 7 uur durende rivierenmars

Ze deed mee aan het Kamp van Koningsbrugge (KvK) en eindigde bij de zes die aan de finish stonden. Je kan daar alleen maar enorm  veel respect voor hebben. Agavni Jessaijan liet in  KvK zien wat een power woman is. Mensen die haar vanuit haar werk kennen, wisten dat trouwens al. Dit is een artikel van haar hand over haar ervaring en de link met organisaties. Info over Agavni is hier te vinden:  (https://www.heartcore-lab.nl/) 

Bijna een hele werkdag lang heb ik door een rivier gebanjerd tijdens Kamp van Koningsbrugge. Een hele werkdag. Voel je hem? En dit was nog maar dag 2.

Twee badass professionals in mijn netwerk hebben me op de voet gevolgd met Kamp van Koningsbrugge en onlangs hebben ze bekend dat door mij op een bepaalde manier voor de geest te halen, ze hun shitdag ff in perspectief kunnen plaatsen. Alles was kut, echt een rotdag ten top. Frustratie alom. Maar ineens zei één van de twee:...

“Laten we even een minuut stilte nemen en aan Raf in de rivier denken” - waarna ze beiden na de minuut stilte (dat is ze ook nog gelukt) keihard in lachen uitbarstte, want: het kan namelijk áltijd erger.

Wat fijn dat ik nu een metafoor ben voor mensen in mijn omgeving. Hilarisch om te horen en gelukkig is mijn bizar intense avontuur niet alleen maar voor het t-shirt en de KCT bidon geweest :) haha.

Na de rivierenmars dacht ik echt dat het niet dieper en heftiger kon dan dit, maar dat werd in het tentgesprek nog maar even aangestipt: “jij kan veel dieper gaan dan dit”.

Een veelvoorkomend probleem in organisaties: men haakt af.

Directies, teams, individuen. Men haakt af. Omdat een transitie te langzaam gaat, omdat de beoogde verandering niet gaat zoals je wilt, omdat het zo bureaucratisch is, omdat…nou nog tigduizend argumenten te verzinnen. Of gewoonweg omdat er geen vinger op te leggen is of te complex is om te ontdekken wat de werkelijke reden is. Je herkent het zelf vast wel.

De kern is: men haakt af. Wat de reden ook mag zijn.

En wat heb je nou nodig om niet af te haken? Om door te gaan op de ingeslagen weg? Of om een ander pad te vinden die naar hetzelfde doel leidt om die visie op de toekomst nu wel waar te maken?

Het begint toch echt met een agile mindset en hoe je dus tegen jezelf (en anderen) praat. Denken in mogelijkheden in plaats van in problemen. Maar ook realistisch zijn. Iets aanpassen in de taak die voor je ligt op het moment dat het zwaar wordt. Bijsturen indien nodig. Jaja, we kennen het allemaal hoor ik je nu denken. Maar doe je het ook? Tussen weten en doen zit nog altijd een groot verschil. En het is ook nog eens situationeel en context afhankelijk.

Een sterk voorbeeld

Ik geef even een voorbeeld uit mijn eigen rivierenmars en het inzicht dat ik later pas opdeed toen ik dit terugzag in een ‘behind the scenes’ filmpje. Een aantal jongemannen waren zo slim om een grote stok - of 2 - te pakken en hunzelf te ondersteunen tijdens de mars nádat we de zware zandzak van 10 kilo op 2/3de van de rit mochten inleveren, terwijl we nog steeds 1 zandzak in onze bodybag hadden zitten.

Fucking briljant dacht ik! Waarom kwam ik daar niet op? Toch niet zo agile van mezelf. Hoe kwam dat? Ik was oprecht bezig met overleven. Vanaf de start. Tussen het vallen en opstaan door heb ik geen 1 moment de tijd genomen om even stil te staan en na te denken of ik het mezelf op een bepaalde manier iets gemakkelijker kon maken.

En ik ken deze trucs zelf maar al te goed. Dit is hoe ik teams zelf train in hun innovatie mindset. Maar ja, als je met je voeten in de modder staat en je bent helemaal naar de getver, welke mechanismen heb je dan in place om jezelf te helpen herinneren hoe het ook kan?

‘Ongeacht de situatie, de hectiek, de intensiteit, of de tijdsdruk. In de kern zou iedereen als regel 1 moeten hebben: neem afstand’.

Dit was voor mij tijdens de rivierenmars in ieder geval niet hét moment. Ook omdat ik me zorgen maakte over de tijd en dat ik dondersgoed wist dat ik niet snel ging. Ik had een doel en een opdracht en ben erop afgestevend.

Ik had gemakkelijk 5 of zelfs 10 minuten de tijd kunnen nemen om eerst na te denken hoe ik dit varkentje ging wassen. Zelfs ik leer ik teams dat als er een opdracht met (spel)regels gegeven wordt er nog altijd heel veel ruimte omheen zit voor andere mogelijkheden of resources die je kan aanboren. De kunst is niet gelijk op je doel af te stappen, maar eerst even stilstaan bij wat je gehoord hebt en bedenken welke mogelijkheden er nog meer zijn.

Rouwdouwer

Zo noemt Bert Overbeek (dé schrijver vanuit Jonge Bazen én managementtrainer pur sang) mij. En wellicht met hem half Nederland, of iig de trouwe 2,2 miljoen wekelijkse kijkers. Dit is ook de inspiratie voor dit eerste artikel op Jonge Bazen.

Jonge Bazen zijn vaak rouwdouwers. Zo ook ik. Dat heb ik wel bewezen tijdens de rivierenmars waar ik na bijna 7 uur onderkoeld uitkwam. Ja, het is lekker als je de kwaliteit van een rouwdouwer bezit! Niet opgeven, gewoon doorgaan. Maar een uitleg van het woord ' rouwdouwer'  zegt: met grof geweld iets willen bereiken. Haha, nou ja ik heb wel grof geweld gebruikt in mijn self talk om te kunnen rouwdouwen. Was ik wellicht wat liever geweest voor mezelf dan had ik even wat afstand kunnen nemen en andere resources kunnen aanboren net zoals mijn mede-deelnemers die na 2/3de van de rit een stok gebruikte om zichzelf te ondersteunen.

Wat kunnen Jonge Bazen, teams en directies hiervan leren?

In de wereld en ook in mijn eigen werk van business transformaties, cultuurveranderingen, agile werken en innovatie-culturen bouwen kunnen teams, directies en dus bedrijven zien dat je:

1) stamina nodig hebt om door te gaan op de ingeslagen weg
2) dat niet iedereen een rouwdouwer is, maar dat ze echt wel verrekte van pas komen om missies te halen :)

3) Dat je niet alleen bij het plannen smeden maar ook tijdens de rit bewust afstand moet nemen om te onderzoeken of je nog met het juiste bezig bent en het gewilde effect of impact bereikt

4) een heldere rolverdeling nodig hebt. Vooraf afspreken wie welke rol vervult en wellicht dat er altijd iemand is die in het heetst van de strijd met wat ijsklontjes kan strooien om de boel wat te verlichten - als metafoor om ook wat humor te gebruiken tijdens alle ‘moetjes’ in het bedrijfsleven

5) blijft communiceren en vooral ook kunnen aanpassen als de realiteit veranderd

6) altijd bewust bent dat er resources zijn die je kunt gebruiken om je doel sneller of beter te bereiken

Dat er altijd meer resources zijn dan je denkt. Neem afstand en vraag op zijn tijd ook hulp vanuit je netwerk, inner of outer circle. Dat als je echt iets wilt, je het ook kan. Dat het ook oké is als je op wilt geven of een besluit neemt om een andere weg in te slaan, maar dat je je wel af moet vragen of je er alles aan gedaan hebt wat binnen je mogelijkheden lag.

Denk groots, stel microdoelen, hou het ultieme doel ook in de gaten, ga stap voor stap voorwaarts en geniet van de weg ernaartoe.

En meer vanuit mijn persoonlijke opvatting: ga gewoon; creëer een feestelijke en experimentele mindset. Succes is nog altijd gebouwd op falen. Jezelf of je team heruitvinden als dat nodig is. Werkt iets niet, dan doe je wat anders of pas je het aan. Ga niet voor perfectie, dat bestaat niet. Een open mind brengt je veel verder. Bepaalde zaken kunnen echt wel op wilskracht, maar dit is op de lange termijn niet duurzaam. En geniet wat meer van de reis en de weg die je aflegt. Het gaat niet alleen om het doel.

En zorg ervoor dat je een coherentie groep van verschillende mensen bijeenbrengt. Niet allemaal dezelfde soep. Integreer andersdenkenden, leer dat waarderen en uit dat ook. Dat is wellicht nog de meest belangrijke asset: waardering voor jezelf en de ander. Dat je ook leert van de weg van vallen en opstaan. En je nieuwe learnings integreert voor de volgende stap.

 Eigenaarschap en ‘ervan zijn’

Wat ik veel zie en hoor binnen mijn eigen werk in organisaties is we veel meer eigenaarschap tot stand willen brengen en dat het lastig is voor mensen om ‘ervan te zijn’. Een bijzonder fenomeen en er is geen pasklaar antwoord op waarom zoiets er niet altijd is.

Waar dit wel heel goed ziet is nog altijd binnen Defensie. Ik heb sinds mijn Kamp van Koningsbrugge avontuur lering getrokken van mijn nieuwe defensie connecties, verschillende podcasts geluisterd met veteranen en een aantal boeken verslonden (en nog een aantal te gaan) over de wereld van Defensie en wat we daarvan kunnen leren in de publieke en private sector.

Eén van die items die altijd terugkomt is bijv.: Als je commandant bent, dan ben je ervan. Dan ligt de volledige verantwoordelijkheid van jouw toko bij jou. Het mooiste wat ik in verschillende voorbeelden al heb gehoord en gelezen is, dat als er shit is, dat de leider - in dit voorbeeld - de commandant ook de schuld op zich neemt. Dat is leiderschap. Vervolgens is het ook aan de commandant om uit te vinden wat er mis ging en dan de juiste interventies op te zetten binnen het team. Ontdekken waar het bijv. fout ging. Is dat bij de communicatie, gegeven inlichtingen of iets zijn of haar eigen leiderschap. De reflectieve staat in deze is van groot belang voor de weg voorwaarts als team, maar ook als leider.

‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’.

Ik heb zelf ervaren dat het team je optimaal vertrouwt als je voor je mensen staat - of achter, maar net hoe je het bekijkt. I’ll take the blame. Maar het dan ook doet! Niet zeggen en dan niet doen. Als ik nieuwe teams bouw en het team het mandaat geef om te gaan - om patronen te doorbreken hoe spannend het ook is - dan zeg ik ook, als er shit komt los ik het op. Zo simpel is het, maar niet iederen doet het. Het geeft elke keer weer het inzicht dat mensen 100x harder floreren in hun rol als je in staat bent als leider om dit te doen.

“Je ‘bent ervan’ betekent dat je integraal verantwoordelijk bent en dat je echt ‘achter je mensen gaat staan’ tenzij ze iets strafbaars hebben gedaan. Een militaire commandant binnen de landmacht krijgt op jonge leeftijd vaak al veel verantwoordelijkheid en wordt opgeleid om zware beslissingen te kunnen nemen in moeilijke omstandigheden met vaak geen volledige situational awareness.

 Toch vraagt dit voorafgaand in het gehele traject niet alleen een resultaatgerichte voorbereiding maar ook een grote investering in wederzijds vertrouwen. Alleen dan zullen manschappen hun (onder)officieren onder hoge stress ook blindelings volgen. Wat landmacht officieren in mijn ogen ook typeert is dat zij vaak de erkenning en waardering van onderaf veel belangrijker vinden dan van bovenaf. Dat is in de civiele maatschappij wel eens anders.

 Ook in het leger wordt veel overleg en discussie gevoerd over veel onderwerpen als er tijd en ruimte voor is. Dat verandert echter heel snel als het echt spannend wordt, dan kijkt echt iedereen naar de verantwoordelijkheden in de lijn. Ofwel, dan geldt het fenomeen “jij hebt deze strepen niet voor niets op je schouders”, dus “neem maar een besluit”. Dan is het je kunnen verschuilen achter anderen echt geen optie.” - Roy Sillen, Commandant OOCL (Operationeel Ondersteuningscommando Land)

‘Ik ben ervan’ dus ik neem mijn verantwoordelijkheid en sta in voor mijn mensen - blijft een bijzonder fenomeen. Ik geloof dat als men dit niet doet of durft, men een te grote angst heeft om te falen. En dat is zonde, want als je dit wel durft aan te gaan ga je ervaren dat het veel vrijheid geeft en de optimale omstandigheid voor succes.

En daar heb je wellicht de kwaliteit van een rouwdouwer nodig, maar ook hart voor je mensen. Ongeacht welke situatie, hoe zwaar ook, het diepe geloof dat dit de route is, goed is voor het bedrijf, maar wel mét aandacht voor je omgeving, de veranderende situatie binnen en buiten je, en de resources om je heen. Dan ga je je missie zeker halen.

Agavni Jessaijan is ondernemer, organisatieadviseur, mBIT (Multiple Brains Integration Techniques) Master Coach & Trainer. Met Heartcore-Lab faciliteert ze verandering binnen de corporate wereld op een creatieve, rebelse en doortastende manier. Haar missie is om het hart terug te brengen in bedrijven. Daarnaast is ze eigenaar van specialty coffee bar Hummingbird Amsterdam. 

 Bron credit fotografie: Avro Tros

–