Een management team moet volgens mij weten in welke werkelijkheid het beleid gestalte krijgt. Niet alleen de markt kennen en dan roepen dat er ‘meer efficiency en servicegerichtheid' moet komen, maar ook uit kunnen leggen aan de lagen onder hen hoe die dingen er in de praktijk uit zien.
Een management team moet volgens mij weten in welke werkelijkheid het beleid gestalte krijgt. Niet alleen de markt kennen en dan roepen dat er ‘meer efficiency en servicegerichtheid' moet komen, maar ook uit kunnen leggen aan de lagen onder hen hoe die dingen er in de praktijk uit zien.
Wie de performance wil verbeteren, moet de performance en het proces dat daartoe leidt kennen. Wie de performance rigoureus wil omverwerpen, ontkomt daar trouwens al helemaal niet aan.
Het is onze ervaring dat veel managers het proces dat de performance bepaalt niet goed kennen. Ze vinden dat ook helemaal niet nodig. ‘Ik hoef dat allemaal niet te weten. Mijn mensen zijn professionals' hoorde ik ooit op een training. Dezelfde manager zei een paar minuten later dat zijn mensen ‘eigenlijk onvoldoende kwaliteit' hadden, waaraan hij haastig toevoegde dat hij met de erfenis van een voorganger zat opgescheept.
Delegeren kan een erg goede managementstijl zijn, maar niet wanneer je een verandering begeleidt. Mensen willen dan vaak heel concreet weten wat er in hun alledaagse werkpraktijk verandert. Die duidelijkheid krijgen ze in negen van de tien gevallen niet, op het moment dat ik dit schrijf.
Dus stap één: wie wil dat zijn beleid werkelijkheid wordt, zal moeten beginnen met concrete uitspraken over concrete veranderingen in het proces. Hij mag daarbij de urgentie niet vergeten te vertellen. Waarom verander je een proces? En hoe? Op welke punten? En wat betekent dat voor de betrokkenen?
Als je op die vragen nog geen duidelijke antwoorden hebt, of je wilt de mensen er bij betrekken, zeg dat er dan maar eerlijk bij in een vroeg stadium.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Mijn stellige overtuiging is dat je moet weten wie je beste mensen zijn, wat je eigen toegevoegde waarde is en of je organisatie/mensen nog steeds een goede fit hebben met de omgeving/de markt. Vooral ook met het volgende in gedachten.
Individuen (klanten, directie, medewerkers) nemen dezelfde werkelijkheid verschillend waar (Witkin, 1954). In ‘Personality through Perception’ toont Witkin aan dat iemands beschrijving van de werkelijkheid sterk samenhangt met diens persoonlijkheid! Tegelijkertijd betekent dit dat, net zoals het (top)management kiest voor de strategie die het beste bij hun eigen voorkeuren en persoonlijkheid past (Kets de Vries en Miller), de medewerker!!! dit ook zal doen.
Aandacht voor je Emotional Capital is weten wie je mensen zijn en wat ze boeit en verbindt. Dus moet je ze kennen in hun kracht, passies en weten of ze nog betrokken zijn. Want zoals Covey zegt: ‘Je kunt de handen kopen, maar niet iemand zijn hart, inzet of creativiteit.’ Ken jezelf en je wint 50% van 'de gevechten', ken de ander(en) en je wint 100% van 'de gevechten'.
hier in kun je je eigen eigenschappen eens onder de loep nemen en kijken wie je zelf bent en welke behoeftes je hebt en welke doelstelingen.
er van uit gaande dat niet iedereen de juiste baan voor het kiezen heeft en er vaak geen sprake is van een fit moet je dus kijken naar de middelen die je tot je beschikking hebt om de fit te maken. 4.1 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
Een taak is wat onder de werkzaamheden van een werknemer valt, en dit zijn tegelijkertijd zijn verantwoordelijkheden.
Een bevoegdheid is het recht om in een bepaalde situatie zelfstandig beslissingen te nemen over de uitvoering van een taak
Verantwoordelijkheid wil zeggen, dat de gevolgen van de taakuitvoering onder jou rekening vallen. Dus, je bent aansprakelijk voor de gevolgen.
4.2 Delegeren.
Bij de meeste instanties, zijn er bepaalde personen aangesteld om te delegeren. Het begrip van delegeren is het opdrachten geven aan medewerkers. De mensen die hiervoor zijn aangesteld hebben ook het volledige recht om dat te doen. De leidinggevende staat althans ook vrij, om stukjes van hun taak, aan anderen uit te besteden.
In het vorige stukje hadden we over verantwoordelijkheid, het delegeren staat als begrip; Het overdragen van een taak, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een daartoe bevoegde medewerker, aan een onderschikte medewerker. Echter, de persoon waar het aan wordt uitbesteedt, die heeft op dat moment geen verantwoordelijkheid over de taakuitvoering. Daar is de leidinggevende die de taak heeft uitbesteed aansprakelijk voor.
Aan het delegeren, zitten voor én nadelen.
Als leidinggevende móét je taken kunnen uitdelen. Als een leidinggevende alles in eigen hand wil houden, gaat niet alleen de kwaliteit van het product achter uit, maar ook de geestelijke gesteldheid van de leidinggevende; STRESS!! Daarbij is het ook niet prettig voor de medewerkers.
Voordeel:
- De leidinggevende houdt meer tijd over om andere taken goed uit te voeren.
- De medewerker die taken gedelegeerd krijgt, wordt hierdoor gemotiveerd.
- De arbeidsproductiviteit wordt verhoogd.
Nadeel:
- De manager heeft niet meer alle touwtjes in handen
- Medewerkers kunnen tussen de werkvloer en het management in komen te staan.
Delegeerfouten:
Delegeerfouten ontstaan: Als de medewerker nog niet geschikt is voor de taak, of deze taak helemaal niet wil. Bijvoorbeeld als medewerkers taken krijgen toegeschoven, terwijl ze het niet kunnen/willen. Als iets tegen de zin in wordt gedaan, is de kwaliteit niet goed. Bijvoorbeeld als ze het te druk hebben, of er niet veel vanaf weten.
Als het aantal taken binnen een functie te groot is, elk mens kan slechts een bepaalde hoeveelheid werk aan. Ieder mens heeft een bepaalde grens, dat is wel verschillend per persoon. Hierdoor bestaat geestelijke belasting, wat uit kan breiden tot hoofdpijn, slechte nachtrust. Wat tot overwerkt/moeit kan leiden.
Als taken elkaar uitsluiten.
Als in de taakomschrijving staat, ‘deelt werkorders uit’ en in de andere omschrijving neemt deel aan werkbespreking, kan je nooit op 2 plekken tegelijk zijn. Dit is dus ook een probleem.
Als taken elkaar tegenwerken.
Het kan gebeuren dat je als medewerker je eigen werk moet controleren. Dat gaat in de meeste gevallen niet goed. Het moet door iemand anders gecontroleerd worden.
Als de taak te weinig inhoud heeft.
Het geen werk hebben, in je werkomgeving is verontrustend. Veel mensen hebben vaak te veel werk, dan te weinig. Ze beginnen dan dingen voor zichzelf te doen.
Als de leidinggevende niet kan/wil delegeren.
Veel managers zijn erg overtuigd van hun eigen kunnen, dat ze verschillende zaken uit het oog verliezen. Bijvoorbeeld zoals eerder genoemd, te veel werk voor zich zelf opnemen. Hierdoor moeten alle taken, met 50% worden afgerond, waardoor de kwaliteit afneemt.
Als de taak niet in balans is.
Als de verhouding tussen taakomvang en de mate van bevoegdheid of verantwoordelijkheid niet in balans is, gaat het fout. Bijvoorbeeld als je voor kleine dingen al toestemming of een oordeel moet vragen, voelt de medewerker zich ondergewaardeerd.
Als de sfeer in de organisatie niet goed is.
De sfeer in de organisatie, is bepalend voor het dagelijks functioneren van medewerkers in die organisatie. Hierdoor neemt ook de kwaliteit af.
Controle
Als een leidinggevende taken delegeert, spreekt deze daarmee vertrouwen uit in de medewerker die de taak gedelegeerd krijgt. Eerder is genoemd, dat de leidinggevende altijd verantwoordelijk blijft voor het eindproces. Dus de leidinggevende moet blijvend zijn medewerkers controleren. Ook voorkomt controle het verliezen van overzicht en invloed.
4.4 Motiveren van medewerkers
Als leidinggevende heb je te maken met medewerkers. De opdrachten geef je aan mensen die onder jou vallen.Hoe zorg je er nu voor dat die dingen gebeuren? Een heel belangrijk instrument hiervoor is het motiveren en stimuleren van medewerkers. Als ze gemotiveerd worden zullen ze zich volledig inzetten, en doelstellingen van een bedrijf proberen te halen. Motiveren is dus het sturen van mensen.
Als er dingen belooft worden, zullen mensen harder werken om dat te krijgen. Dit is stimuleren. Stimuleren is dus het prikkelen van personen.
Opdracht 7
De piramide van Maslof.
Hoe kom je er achter waarom mensen iets doen?
De Amerikaanse psycholoog Maslov heeft onderzocht waarom mensen bepaalde dingen op een bepaalde manier doen. Gedrag kan worden verklaard uit de noodzaak die bestaat om bepaalde behoeften te bevredigen.
Hij heeft zijn behoeftetheorie in een piramide ondergebracht om de hiërarchie aan te geven. De eerste behoefte staat onderaan en is heel breed. Hiermee geeft hij aan de belangrijkheid en de bereikbaarheid aan van de vijf psychologische behoeften
Maslov gaat uit van vijf behoeften die iedereen heeft. Een behoefte moet eerst worden bevredigd voor dat men een niveau hoger kan. Maslov ontdekte dat men ondanks een positie,rang of stand steeds meer wil en/of steeds iets anders wil en dat eenmaal bevredigde behoeften minder prikkelen dan nog niet vervulde behoeften
Zelf-
realisatie
Waardering
Sociale acceptatie
Zekerheid
Fysiologische behoeften Eten, drinken en onderdag
De lagen in de piramide.
Fysiologische behoefte
Om te overleven heb je eten en drinken nodig, dit is niet alles. We hebben ook kleding en onderdak nodig. Eerste levensbehoeften Door te werken verdien je geld, en hiermee bevredig je de eerste laag van de piramide.
Zekerheid
Met alle deuren op slot kun je je veilig, geborgen en zeker voelen. Onder vrienden kan je dat ook hebben.Ook met een goed pensioen in het vooruitzicht voel je je geborgen. Beschermd tegen economisch geweld. Werken levert geld op en dit geeft zekerheid.
Opdracht 8
Sociale acceptatie
Acceptatie geeft het gevoel dat je er bij hoort.’Sociaal’ betrekking op je directe omgeving. Familie, klasgenoten, buren en vrienden. Geaccepteerd worden, geeft een prettig gevoel, dit ontstaat als je om anderen geeft.
Individualisering: iedereen moet voor zich zelf kunnen zorgen, zelf kunnen redden, voor je eigenrecht opkomen.Als je te veel met je eigen belang bezig bent en niet met dat van anderen, kunnen mensen je opeens niet meer accepteren. Een reden om te werken is dat het sociale contacten oplevert.
Opdracht 9
Waardering
Dit houd in dat je respect krijgt. Je hebt een bepaalde status.
Uit onderzoekt blijkt dat bepaalde beroepen status hebben.Chirurg, rechter en notaris scoren hoog maar ook sporthelden, beroemde artiesten en succesvolle muziekanten scoren hoog. Deze mensen bevestigen hun status door een bepaalde manier van leven.De keuze van woning, auto, kleding, vrienden en wijze van feestvieren. Je ouders een trainer of een vriend hebben ook een bepaalde status, dit door respect. Zei hebben je veel geleerd op bepaalde gebieden. Je kijkt op tegen mensen die je respecteert. Als je degene laat blijken dat je hem respecteert, geeft het hem een soort van waardering.Dit is de waardering die Maslov bedoelde.
Opdracht 10
Zelfrealisatie.
De behoefte aan zelfrealisatie is de behoefte om dat wat je kan, te uiten of te realiseren. Ongeacht wat andere er van vinden. Grote kunstenaars en staatslieden hebben dit bereikt, maar ook het bestuurslid van een sportclub, moeder van 4 pleegkinderen of de hulpverlener in Afrika kan zelfrealisatie bereiken als ze behoren tot de top van hun vakgebied.
Zelfrealisatie is te bereiken door:
- verantwoordelijkheid te nemen
- creatief en initiatiefnemend te zijn.
- Op een werkplek te werken waarin ontwikkeling mogelijk is.
Dat betekend dat je moet ‘willen’,en ‘kunnen’ en in ‘staat’ zijn
- ‘Willen’ ontstaat uit de drang naar behoeftebevrediging.
- ‘kunnen’ ontstaat omdat je kennis en vaardigheid hebt kunnen verwerven.
- Je kunt ‘in staat zijn’ omdat de omgeving meewerkt.
Herzbergs motivatie – hygiëneconcept
Volgens Herzberg zijn de omstandigheden waaronder wordt gewerkt, medebepalend voor de motivatie van medewerkers. Als het ergens stinkt, koud is en lawaaiig is het werk er niet prettig. Dit uitgangspunt, maar dan complexer, heeft Herzberg verwerkt in het motivatie hygiëneconcept. Hierin verwerkt hij welke motivatoren meespelen tot inspanning. ‘Hygiëne’, moet je zien als onderhouden, verzorgen. Herzberg theorie gaat over het oppoetsen en onderhouden van motivatoren, door rekening te houden met externe factoren.
Opdracht 11
Herzberg onderscheidt 2 soorten factoren.
- Motivatoren, de wijze waarop iemand zijn werk doet, door sociale acceptatie wordt er beter gepresteerd.Er wordt ook wel gesproken over setisfiers.
- Hygiënefactoren, demotivatoren of dissatisfiers. Heeft ook te maken met de manier waarop gewerkt wordt of hoe hij er voor wordt beloont. Als de hygienefactoren slecht geregeld zijn, werkt dat demotiverend. Dit zijn bijvoorbeeld salaris, arbeidsomstandigheden en verhouding met leidinggevende.
Volgens Herzberg kunnen motivatoren prestaties van medewerkers verbeteren. Hygiënefactoren ziet hij als een voorwaarde. Dit moet geregeld zijn voor dat men over kan op motivatoren. Dit komt overeen met de theorie van Maslov. De primaire behoeften bevredigd moeten, voor dat men over kan naar secundaire behoeften. Volgens Herzberg gaan mensen niet harder werken voor loonsverhoging, maar moeten wel tevreden zijn over hun loon. Anders lager werktempo, of nemen ontslag
dus welke termen je ook gebruikt je werkt met en voor mensen en daar moet jij je draai in vinden .
ken je zelf om een ander te kunnen kennen.
en als jou werk draait om gevechten wordt het tijd voor een ander baan want volgens maslof ken je dan je eigen behoeftes niet
ik zou het leuk vinden als je een spontane reactie geeft, ipv een uittreksel uit een presentatie (althans zo leest het).