De fabrikant van medicijnen probeerde drie accountmanagers te recruteren uit mensen met een chemische achtergrond. Deze mensen maakte medicijnen. Dat is precisiewerk, waarbij oog voor detail een dominante rol speelt. Je moet de spoelen waarmee je vandaag hartmedicijnen maakte, morgen gereed maken voor levermedicijnen, en je begrijpt dat de geringste resten aan een spoel de ernstigste effecten kunnen hebben op het eindproduct. Een hartmedicijn met resten van een levermedicijn kan nare gevolgen hebben.
Drie mensen mochten een tijdje accounttaken doen. Het werd niets. Ze waren specialisten die hun klanten teveel opzadelden met details over het product. Ook hun introversie zat ze in de weg. Klanten gaven aan het contact niet ‘soepel’ te vinden; soms viel het woord ‘betweterigheid’.
Er werd een coach ingehuurd. Na drie sessies gaf hij het op. Er werd geen voortgang geboekt; de drie hadden vonden zichzelf klantgericht, ondanks de feedback die ze van klanten kregen. De klant moest iets bij leren.
Als we iets leren uit recent hersenonderzoek (Swaab, Goldberg, e.a.), dan is het wel dat mensen niet altijd even snel mee kunnen in een organisatieverandering. Zelfs als ze het willen, biedt de structuur van hun brein niet altijd de mogelijkheid om elke verandering door te kunnen maken. En als het wel kan, kan het niet altijd even snel.
Natuurlijk zou het veel leuker zijn om te kunnen roepen dat mensen alles kunnen leren, als ze dat maar willen. Maar het is niet zo. Het ‘schaven aan aandachtspunten’ heeft in een substantieel deel van de gevallen geen duurzaam effect. Het voorbeeld hierboven laat dat zien.
Voor managers betekent dit een paar dingen.
-Weerstand lijkt op ‘niet willen’, maar is mogelijk vaker ‘niet kunnen’. Mensen camoufleren hun onvermogen dan met redeneringen, uit angst voor de gevolgen van dat onvermogen.
-Benut mensen op hun kwaliteiten. Wees duidelijk tegen ze (ook in beoordelingen) over dingen die ze goed en minder goed kunnen. Hou op met dat te vragen wat onmogelijk voor ze is.
-Leer geduld uit te oefenen, maar wees slim als het gaat om het benutten van de verschillende kwaliteiten in je team.
Hieronder is er alle ruimte om jullie tips naar voren te brengen.
Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Vanaf juni geeft hij trainingen over 'Management, veranderen en het brein'. Informatie via pitcher.support@hetnet.nl
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Een mooi voorbeeld dat exact het onderwerp is van mijn (nog lopend) promotie onderzoek (Service Engineers in Change). Ik sluit grotendeels ook aan bij de tips die je geeft aan managers in het slot. Echter, ik heb een paar reacties. Ten eerste de veronderstelde maakbaarheid dat managers het brein van hun medewerkers kunnen veranderen, dat is volgens mij het grootste leerpunt voor managers (niet alles is te managen!). Ten tweede kom je vaak achter de overtuigingen en drijfveren van mensen als je met ze praat en luistert. Ik doe taal analyses en daaruit komt dat 'technici' andere uitspraken gebruiken (o.b.v. hun visie op de werkelijkheid) dan managers (o.b.v. hun visie van de werkelijkheid). Die subtiele verschillen nemen we vrijwel niet waar in een 'gewoon gesprek'. Juist daarin schuilt volgens mij een mogelijke oplossing. Als managers proberen te begrijpen voordat ze begrepen worden (juist Covey) is er al veel gewonnen. Als men dan ook oog heeft voor de dingen die jij noemt helpt dat ook. Managers zijn deel van het 'probleem' en blokeren vaak de verandering, maar dat vraagt om zelfkennis en reflectie. iets waar een manager uiteraard geen tijd voor heeft, want hij/zij moet vooral die anderen aansturen! Voor meer info zie http://www.rpcg.org/index.php?journal=rpcg (How change management is influenced by differences in professional discourses)
Vriendelijke groet,
Jos Pieterse
herkenbaar stuk. Regelmatig kom ik binnen organisaties waarbij de directie wil dat de organisatie verandert. Managers gaan hierin mee en gaan aan de slag met alle gevolgen van dien. De eerste vraag die ik stel is of binnen de organisatie/afdeling de mensen zitten die daadwerkelijk mee kunnen, m.a.w. of zij het juiste gedragsprofiel hebben om met de verandering mee te kunnen. De gedragsprofielen meten wij met het DiSC assessment instrument. Een verkoper heeft namelijk een ander gedragsprofiel dan een specialist.
Een voorbeeld uit de praktijk.
In het verleden ben ik gevraagd om een telefonische backoffice te trainen. Situatie: de klant belt en zij nemen opdracht aan. Gewenste situatie: zelf actief naar buiten bellen en nieuwe opdrachtgevers binnen halen. Wat we hier hebben gedaan is het volgende. Alle medewerkers een DiSC profiel analyse in laten vullen en vervolgens de medewerkers in kaart gebracht. Tevens heeft management het gewenste gedragsprofiel opgesteld. Wat bleek, slechts 2 medewerkers hadden het juiste profiel. Dat heeft de organisatie doen inzien dat trainen niet het juiste instrument is maar dat er met frontoffice en backoffice gewerkt moet worden. Bij aanname nieuwe medewerkers sturen op gewenst profiel zodat langzaam het nieuwe juiste team ontstaat.
Metaforisch gesproken: een spits heeft nou eenmaal een ander gedragsprofiel dan een verdediger. Een spits verander je niet in en goede verdediger en een verdediger wordt nooit een goede spits. Belangrijk voor managers is om hun team goed samen te stellen en de juiste mensen op de juiste plek te krijgen.
Inmiddels zijn wij er van overtuigd dat je mensen niet kunt veranderen, sterker nog: mensen willen niet veranderen. Wat mensen wel willen is beter worden in datgene wat zij doen. Dit kan verandering tot gevolg hebben. Binnen Kuipers Consultancy spreken wij dan ook over verbetermanagement ipv verandermanagement.
met een vriendelijke groet,
Han Kuipers
www.kuipersconsultancy.nl