Hufters en slijmballen in organisaties!

DSCN6020Als je de poten onder de stoel van een slechte manager (SM) wilt wegzagen, worden eerlijkheid en openheid een boemerang. Neem het voorbeeld van Aart, een medewerker uit de voedingsindustrie. Zijn leidinggevende was Willem-Jan. Willem-Jan.

WJ was zelden op de werkvloer, zat veel achter zijn computer, liep zich voortdurend te profileren bij zijn chefs, groette medewerkers soms niet in de gang, was erg bezig met korte termijn resultaten en gaf (per mail, meestal kort voor het weekend) voortdurend ad hoc opdrachten om die te bereiken, waardoor de medewerkers een hoge werkdruk ervoeren. Hij schoot tekort bij het maken van verbinding. Uit kostenoverwegingen kreeg iedereen een matige beoordeling.

Voor Aart was na enige tijd de maat vol. Hij besloot om dit bespreekbaar te maken. Hij overwoog om met zijn collega’s te gaan praten en samen naar Willem-Jan te gaan, maar dat vond hij niet zuiver. ‘Ik vertel het hem zelf, ik ga niet stoken’ zei hij tegen zijn vrouw.

 

In het gesprek leken de dingen goed te verlopen. Aart kon goed vertellen wat hem dwars zat, en zei ook dat het wat hem betreft ‘2 voor 12’ was. ‘Maar ik geef je nog een kans, Willem-Jan.’ Willem-Jan zei dat hij blij was met de feedback. Hij apprecieerde Aart’s openheid, liet hij weten. Maar dat bleken mooie woorden zonder inhoud.

 

Kort na het gesprek vond er een beoordelingsgesprek plaats. Willem-Jan gaf hem een slechte beoordeling. ‘Je werkhouding is niet erg inspirerend voor je omgeving. Je bent erg negatief,’ was de toelichting. Aart herkende het beeld niet. Hij vond bovendien dat Willem-Jan dit niet kon weten, omdat hij nooit in Aarts ‘omgeving’ kwam. ‘We zien je nooit, dus waar baseer je dit op?’

 

Willem-Jan was kort door de bocht: ‘Ik weet wat er speelt’ zei hij kalm. Aart werd boos en liet weten het oneens te zijn en niet akkoord te gaan met de beoordeling. Hij stond op en verliet het bureau van zijn leidinggevende. De volgende dag moest hij bij Michiel, de leidinggevende van Willem-Jan komen. Willem-Jan zat daar ook. Hij kreeg te horen dat hij zijn gedrag moest veranderen. Anders zouden er ‘passende maatregelen’ worden genomen.

 

Aart werd woedend. Hij vond dit geen manier van doen, zei hij. Hij was eerlijk geweest, had in alle openheid met Willem-Jan gesproken, maar vervolgens kwam er een slechte beoordeling. Die slechte beoordeling kwam zomaar uit de lucht vallen. Er stonden allerlei dingen in die Willem Jan hem nooit eerder had verteld.

 

Willem Jan haalde zijn schouders op. ‘Michiel, ook dit is Aart. Niet aanspreekbaar op zijn gedrag’. Hij sprak in de derde persoon enkelvoud over Aart, terwijl die er bij zat. ‘Altijd in de verdediging om zijn negatieve houding te verdedigen. En daar gaat hij ver in. In dat gesprek waar hij het over heeft, kwam hij me vertellen dat ik moest oppassen. Dat het 2 voor 12 was. Alsof hij als medewerker zoiets kan bepalen. Ik heb in dat gesprek ieder respect gemist.’

 

Aart werd te verstaan gegeven dat hij bij herhaling een officiële waarschuwing zou krijgen. Hij werd bovendien op een andere plaats in het proces gezet. Hij stond eerst op een wat verantwoordelijker positie dan zijn collega’s en had wat meer taken. Ze plaatsten hem terug in een rol, die meestal werd vervuld door mensen die hier net kwamen werken. Daar werd zijn houding niet positiever van.

 

SM’s gebruiken je feedback tegen je. Aart was iemand die inderdaad wel erg stevig kon zijn in zijn feedback, maar een goede leidinggevende had wel raad met hem geweten. Hij was een man met het hart op de tong. Als hij zijn punten van kritiek maar kon uiten, dan was het goed, dan hoorde je hem niet meer. Maar Willem-Jan begreep dat niet, en zag Aart als een bedreiging voor zijn ambities.

 

Zo wordt oprechte feedback dus een boemerang. Je zult dan ook anders te werk moeten gaan. Strategischer, doortrapter. Je moet wel. Je zult moeten weten waarmee je een SM kunt ‘pakken’. Dit taalgebruik klinkt misschien wat scherp, maar ‘pakken’ is hier goed bedoeld: je bewijst je organisatie en je collega’s een dienst. Het doel is een betere wereld. En daarbij loopt de egocentrische SM in de weg.

 

Wat drijft de SM? Wat zijn zijn belangen? En hoe kan je die belangen doorkruisen? Als je weet wat belangrijk voor hem is, weet je ook hoe je hem dwars kan zitten. Want dat is altijd een doel, ook als het geen doel lijkt: een SM moet je te allen tijde dwars zitten. Je moet voorkomen dat hij zijn doelen haalt. Want zijn doelen deugen niet. De vraag is alleen: hoe? Ik ben benieuwd wat lezers zouden doen.

Dit is een fragment uit Bert Overbeek’s recente boek ‘ Slechte chefs werk je weg’. Het is te verkrijgen via mijnmanagementboek.nl en wel via de link: http://www.mijnmanagementboek.nl/site/index.php?r=userwebsite/index&id=bertoverbeek

15 thoughts on “Hufters en slijmballen in organisaties!”

Gideon Boekenoogen 4 jaar ago

Beste Bert,
Goed bezig! Ik vind je stelling dat je iemand dwars mag zitten als zijn/haar doelen niet deugen heel bevrijdend. Mijn ervaring is dat in veel organisaties de meest authentieke mensen aan de onderkant zitten en dat het lastig is om die authenticiteit te behouden als je carriere maakt. Blijkbaar is er een soort wet van verlies van authenticiteit naarmate je de top nadert. Daarentegen moet je steeds beter worden in het spelen van de juiste spelletjes. Het is handig om je daar als medewerker tegen te wapenen door ook slim te worden in het spelen van de spelletjes indien dat nodig is. Ik hoop dat jouw boek daar goede handvatten voor gaat geven. Ik ben benieuwd.

Antwoord op Gideon Boekenoogen
Chantal 5 maanden ago

Hallo Gideon wat een verhelderende reactie! Dit is precies hoe het is. Het is voor mij een grote opluchting dat er meer mensen zijn die zo denken.

Erik 4 jaar ago

De SM wordt vaak de hand boven het hoofd gehouden door een andere SM. Zo ontstaat er een piramide van SMs onder een top-SM. Het is enorm moeilijk daar aan te raken. Het eerste wat je moet doen is dus nagaan wie die SM in functie laat en waarom en of het haalbaar is die burcht te bestormen.

Ik had een paar jaar geleden 3 SMs boven elkaar. De hoogste was inhoudelijk niet slecht maar erg gevoelig voor vleierij en in de loop der jaren had hij een hofhouding aan mouwvegers verzameld.

De “onderste” SM (mijn rechtstreekse baas) was simpelweg te dom voor die functie maar was voor de rest de perfecte hoveling* : vroeg op het werk, laat blijven, snel stappen, zijn bazen altijd gelijk geven, … . Een keer gaven we als team rechtstreeks feedback aan hem omdat hij ons project aan het verknoeien was. Hij ging terstond wenen bij SM+1 die ons individueel ondervroeg en daarbij enkel geinteresseerd was in “wie heeft dit in gang gezet” en verder niet in de inhoud.

Toen SM een promotie dreigde te krijgen ben ik rechtstreeks met SM+2 gaan praten. Ik was geen favoriet van hem maar hij kende me als neutraal en geloofwaardig. SM kreeg de promotie niet en stapte na enkele maanden over naar de concurrentie.

* uit de 48 Wetten van de Macht (Robert Greene)

NicoW 4 jaar ago

Beste Bert,
Veel succes met het boek, dit ziet er al mooi uit.
Gelukkig komt er steeds meer nieuws over narcisme, en zijn er ook onderzoeken gedaan. Narcistische leiders blijken niet zo goed te presteren, indien hun werk objectief onderzocht wordt. En inderdaad, ze zijn bedreven in politieke spelletjes zoals je hierboven mooi laat zien.
Maar om nou de mensen van de werkvloer af te leren om open en eerlijk te zijn, gaat mij wat te ver. Kijk, Machiavelli heeft dat ook geprobeerd (althans, zo kun je dat zien) met zijn boek De Heerser, waarin hij de machtsspelletjes fileert. Maar de mensen van de werkvloer lezen dat boek niet.

Dus ik zie liever een aanpak zoals van Ricardo Semler, de beroemde Braziliaan. Wat zijn prettige aanpak is voor iedereen inzichtelijk, maar vooral voor de -goedwillende- top. Welk toplid wil nou niet én een goed functionerend bedrijf én een leuk privé-leven??

‘Topmensen’ die alleen oog voor zichzelf hebben (de die-hard narcisten), en dus niet voor het bedrijf, zouden door de maatschappij moeten worden aangepakt. Want het zijn mensen die de kunst verstaan om met hun leugenachtig geslijm de directie en andere beslissers voor zich te winnen. De werkvloer weet er ongetwijfeld van, maar zit in een afhankelijke positie.
Daarom moet het tegenspel uit de maatschappij komen.

Leon 4 jaar ago

Dat de manager zich niet laat zien op de werkvloer is natuurlijk zijn probleem. Het kan helpen contact te zoeken met de manager. Vraag hoe het met hem gaat. Vraag wat er speelt en probeer dit gesprek op een informele manier af te ronden. Komt er een goed contact op deze wijze, dan zijn de meeste problemen waarschijnlijk de wereld uit. Kan of lukt dit niet, dan zijn er een aantal mogelijkheden:

De manager vraagt, iets voor hem te regelen. Hierdoor wordt hij afhankelijk van jou. Hou dit goed in het achterthoofd. Indekken klinkt heel erg negatief, maar is wel belangerijk. Gaat er iets fout dan kan dit als een boemerang terugkomen. Links- of rechtsom, hij maakt de medewerker medeeigenaar van zjin problemen en dit kan als een boemerang terug komen.
Ga op subtiele wijze te werk.

1. Voer letterlijk uit wat de manager vraagt en doe aan dosiervorming.
Zaken zullen uiteindelijk fout gaan lopen waneer ze letterlijk worden uitgevoerd.

2. Gebruik vertragende technieken
Plan een gesprek in waarin om verduidelijking wordt gevraagd van wat hij wil. Dit verbetert hopelijk de relatie met de manager.

3. Maak hem deelgenoot van de eigen problemen.
Geef aan wanneer andere reguliere werkzaamheden in gevaar komen. Dit zijn namelijk eigen targets of de targets van anderen. Laat de manager de prioriteiten bepalen. Hierdoor wordt hij deelgenoot van deze werkzaamheden en van de andere targets. Problemen op andere vlakken betekent wellicht het niet halen van targets op andere plekken in de organisatie.

Er moet blijken dat er een vorm van medewerking en verantwoordelijksgevoel aanwezig is. Dit kan een aantal uitwerkingen hebben.
– De relatie met de manager wordt beter en problemen lossen zich vanzelf op
– Alles loopt toch goed, de manager weet waar hij het over heeft. Dit levert een goede beoordeling op
– De manager weet niet waar hij het over heeft wordt op een zeker moment afgerekend
– De manager haalt targets niet

Mocht dit alles niet functioneren, denk aan jezelf, maak een rechte rug en ga op zoek naar een andere baan. (intern of extern)

Koen Van Damme 4 jaar ago

Beste Bert,
een stukje dat me raakte ! Niet omwille van de rol medewerker-ondergeschikte/leidinggevende, wel omdat er géén mogelijkheden worden aangereikt vanuit het top-management om de kloof medewerker/leidinggevende te verkleinen en/of op te heffen en op een serieuze manier met zijn “human capital” durft om te gaan.
Ik leg uit… elk bedrijf en HR-departement gaan altijd uit van “neuzen in dezelfde richting”. Zelf vertaal ik dit naar “mij maakt het niet uit waar de neuzen naar wijzen, als ze maar onder dezelfde vlag staan”. Ooit een bende jachthonden net voor de jacht allemaal bij mekaar gezien, stokstijf en allen met hun neus in dezelfde richting ? Neen toch ! Wat die meute wél doet is rond de jager troepen, lopen, hangen,….maar eens de jachthoorn blaast … allen in één en dezelfde richting spurten die de jager heeft aangegeven….
Sun-tzu (art of warfare) is daar een variant op, en wat meer is, nog niet eens zo gek bekeken. Het mogen alleen géén spelletjes worden met een winnaar en een verliezer. Geen enkel bedrijf wordt daar beter van. En laat ons eerlijk zijn, de leidinggevende wint dan wel de veldslag, maar of hij ook de oorlog wint …..

Erik Hamers 4 jaar ago

Beste Bert,
Ik geloof niet dat medewerkers gestimuleerd hoeven te worden om hun slechte manager dwars te zitten. De meeste weten heel goed hoe ze het werk kunnen saboteren, waardoor de manager zijn doelstellingen niet haalt. Daarbij zal de verziekte sfeer alleen maar verergeren en bestaat de kans dat de medewerkers hun “eigen graf graven”en ze alsnog aan het kortste eind trekken. Wanneer de collega’s van Aart dezelfde problemen ervaren dan zou ik het advies geven om als groep het gesprek aan te gaan. Deze groep kan een woordvoerder kiezen die wat minder driftig reageert en niet meteen dreigementen uit maar een oplossingsgerichte houding heeft. Iemand die hard op de inhoud is en zacht in de relatie, Wanneer dit niet genoeg is dan kan de groep de ondernemingsraad om ondersteuning vragen. Juist bij dit soort problematiek is het topmanagement blij met een ondernemingsraad omdat zij te veel afhankelijk zijn van het middenmanagement.

Ane Zandee 4 jaar ago

De schrijver gaat met dit verhaal m.i. kort door de bocht, misschien vanwege de goede leesbaarheid, maar gaat ermee voorbij aan de communicatieve complexiteit van wat zich hier tussen werknemer en leidinggevende afspeelt.
De actoren bestaan in dit verhaal als twee statische wezens met een lineair causaal denken en dito voorstelling over zichzelf en elkaar. Ze zijn zoals ze zijn: de manager is een niet leerbare hork, gevangen in deadlines, onzichtbaar voor het tijdig geven van complimenten op de werkvloer, de werknemer is een noeste werker met het hart op de tong, klokkenluider en slachtoffer van zijn eigen oprechtheid om zijn leidinggevende eens goed de waarheid te zeggen. Waarbij hij uit lijkt te gaan van een bestaande gemeenschappelijke waarheid die onmiddellijk gedeeld zal worden door zijn leidinggevende. De wijze waarop hij zijn leidinggevende aanspreekt maakt dit m.i. meer dan duidelijk. ”Het is twee voor twaalf en “Ik geef je nog een kans” getuigt van weinig contextgevoeligheid en negeert compleet de hierarchische verhoudingen binnen het bedrijf. De veronderstelling van de schrijver dat een goede leidinggevende met dit “stevige” gedrag van een werknemer vanzelfsprekend goed kan omgaan, is een veronderstelling die ik niet deel. Juist vanwege die hierarchische verhoudingen. WJ wordt vanuit zijn rol geacht passend te reageren. Waar zou hij blijven als leidinggevende (temidden van leidinggevende collega’s) wanneer hij dit zou tolereren. Hoe krijgt hij dan te maken met zijn eigen leidinggevende?
De waarheid van de leidinggevende is blijkbaar een andere en de twee waarheden komen in dit verhaal niet tot elkaar. Het blijven dovemansgesprekken waarbij de werknemer uiteindelijk het onderspit delft.
Het verwijt dat je WJ zou kunnen maken is dat hij niet congruent is en weinig creatief in het omgaan met een boze werknemer. Hij zou zich ook hebben kunnen realiseren dat hij met een werknemer te maken heeft die opvallend naief is, maar wel het hart op de goede plaats heeft. Het afstraffen van een gebrek aan aanvoelen lijkt in dit verhaal een harde straf maar we weten ook weer niet in hoeverre de maatregel van de leidinggevende past bij de voorgeschiedenis van deze werknemer.
En je zou ook nog kunnen zeggen dat wanneer je als leidinggevende binnen zo’n bedrijf te maken krijgt met types zoals Aart, je vooral koel moet zien te blijven. Je moet je mensen op hun plaats kunnen zetten. Wanneer je over je heen laat walsen, deug je niet als leidinggevende voor een dergelijk bedrijf. WJ lijkt geselecteerd op koelheid en zelfbeheersing. De voedselbranche lijkt me dan ook een harde wereld. Ik ben zeer benieuwd naar evidence based manieren waarmee je je als werknemer van een leidinggevende kunt ontdoen…..

Jaap Bosma 4 jaar ago

Typisch gevalletje van Luitenant Scheisskopf zoals Manfred Kets de Vries die anekdote beschrijft in zijn boek Leiderschap Ontraadseld (2006, 75 en 76)

Richard de Wit 4 jaar ago

Precies waarom alles in nederland naar de kloten gaat. Daarbij wil je ook niet voor zo een PM werken. Pruts manager.

Gerben Ferwerda 4 jaar ago

Ik ben het in de basis eens met Ane. De situatie zoals beschreven is complex, en is ontaard in een steekspel tussen een manager en een medewerker. Daarbij zijn er per saldo alleen maar verliezers op korte termijn. Om een manager als een SM aan te duiden is een beetje karikaturaal, een voorbeeld van zwart- wit denken. Stel even dat WJ echt al lang op zijn tenen moet lopen om zijn werk te kunnen doen, dan raakt hij in paniek door de aanpak van Aart. Dat is dus geen goeie optie. Een reële vraag in deze situatie volgens mij is: wat zou Aart hebben kunnen doen om de situatie te verbeteren. Ik denk een manier vinden om steun te bieden aan WJ, diens haantjes gedrag zien te omzeilen en zeker niet dwars gaan liggen op welke manier dan ook. Steun bieden lijkt wat lijmerig, en kan door WJ gemakkelijk verkeerd worden geïnterpreteerd. Aart kan altijd vragen aan WJ om feedback, en die feedback proberen te benutten om de hele groep beter te ondersteunen, zo WJ wat werk uit handen nemen. Als WJ een authentieke etterbak is en de steun negeert dan komt dat vanzelf naar boven, zonder dat Aart het risico loopt om zelf het slachtoffer te worden, zoals nu is gebeurt. Als de steun aanslaat zal WJ zich kunnen ontspannen, en meestal beter reageren op feedback op zijn gedrag. In mijn rol als A&O psycholoog heb ik vele Aarts meegemaakt, en ook WJ’s zien lopen op het dunne koord. SM’s zie je maar zelden, en zijn vaak zelf een slachtoffer van een verkeerd promotie- of selectiebeleid. Niks is zo frustrerend dan om in een situatie te belanden waarbij je moet stellen: “I love my job, but I hate my work”

john hofman 4 jaar ago

Geen enkel bedrijf , ook in de voedsel industrie niet, zit te wachten op een “zwart boek” of onbeheersbare onrust. En al helemaal niet als je leiding wordt omschreven als “hufters op de werkvloer”. Het typeert de soort directie die dergelijke chefs wel aanstellen en ondersteunen. In de snack industrie kwam ik dat soort wel tegen, geen gezeur door poesten. Ik adviseer om daar zo snel als mogelijk te vertrekken daar valt geen eer aan te behalen. Een hufter kan alleen gedijen in een hufetrige omgeving, verwacht daar geen mededogen. Gelukkig zijn er ook geciviliseerde eigenaren top directies. Zij weten dat de grootste zorg voor het topmanagement in cultuur issues het ondergronds gaan is van niet serieus genomen frustratie. Die kunnen zo ernstig ingrijpen dat hele bedrijven om kunnen vallen. Zeker in productiebedrijven, waar medewerkers af kunnen drijven en zich niet langer gecommitteerd voelen met het product. Het top management moet een antenne hebben om de cultuur in de hal te kunnen aanvoelen en in te kunnen grijpen. Welke leidinggevende speelt het goed en welke op het randje, deze laatste kan voor de organisatie een risico zijn. Mensen blijven mensen, met goede en kwade kanten. De kunst is om de klippen te zien en te omzeilen en als het een obstructie wordt de klip op te ruimen.
Een betrokken en kritische afdeling HRM, met een voldoende zware inbreng in personele en organisatiezaken en directe toegang tot het niveau van directie kan de sleutel zijn. Van hen mag je verwachten dat zij het voorportaal zijn van de samenstelling van de organisatie, de kennis over de cultuur en de mindere medewerkers w.o.ook de managers. Gebruik hen als kritische prestatie indicator naast de marketing, sales, finance, productie.
Want allemaal matige beoordelingen moet toch bij iemand vragen oproepen, als daar ook nog een hoog ziekteverzuim bij komt dan zijn de rapen gaar zou ik zeggen.

Branko Lastdrager 4 jaar ago

Waartoe verbinding? Waarom is verbinding zo belangrijk voor de werkcontext van Aart? Of is het enkel een sociale behoefte van Aart en andere teamleden? Mocht de manager daar een andere behoefte in hebben dan valt dat net zo te respecteren. En in dat laatste geval lijkt het mij inderdaad niet effectief om van een minder sociaal behoeftige te eisen dat hij snel het tegenovergestelde moet gaan vertonen?

Wat betreft de keuze strijden of vertrekken heb ik exact hetzelfde verhaal meegemaakt. Ook ik ben Aart. Ik heb toentertijd blind voor het eerste gekozen. Dat heeft mede geleid tot de beruchte ‘zwarte lijst en uiteindelijk mijn ontslag. En ondanks al het gelijk dat in mijn beleving aan mijn zijde stond zie ik nu dat ik mijzelf destijds op een vrij omslachtige en pijnlijke manier heb laten vertrekken.

Mijn levensles als en voor Aart; in plaats van voortdurend de schijnbare tekortkomingen van anderen centraal te stellen en aan te klagen, je aandacht en energie geven aan het zelf leven, laten zien en uitspreken van wat je blijkbaar van anderen verwacht. Wat vind jij belangrijk, welke standaard wil jij zelf neerzetten? Zonder te verwachten of bezig te zijn met dat anderen jou daarin moeten volgen.

Jaime 4 jaar ago

Ik was de waarnemer van een overheids bedrijf en heeft deze verhaal bijna letterlijk geleefd. Totdat Ik 5 jaar geleden de magazijnmeester op diefstal betrapt. De directeur was ziek destijds thuis dus nam Ik over. Gevolg was dat Ik aan de kant werd gezet. Ontheven van alle taken. Wat gebeurt was dat bij de onthouding van de magazijnmeester de recherche achter kwam dat bijna gehele staf inclusief mijn chef betrokken was bij de diefstallen in het bedrijf.
Het openbare ministerie durft deze situatie niet aan en liet het aan de minister over. Mijn chef is een aanhager van de Minister. Verderers hoef ik het verhaal niet af te maken.
Ik woon op het eiland Aruba

joep 3 jaar ago

Vaak komt het voor dat een leidinggevende, veel geleerd heeft van het al wat langer meelopend ervaren personeel op een bedrijf. De mensen met veel kennis en ervaring van het eerste uur, de mannen, vrouwen die de kar jaren getrokken hebben en nog steeds doen. De jonge chef wil dolgraag alle zeggenschap en wil het baasje spelen. Te weinig aangeboren diplomatie, leiders capaciteiten is vaak aan de orde. Jaloezie op deskundig personeel en niet te vergeten aanzien enkele werknemers. Alleen hard meewerken van de chef, alles beter weten, hanengedrag werkt eerder storend. Het zorgt op de langere termijn voor veel onrust. Zolang de productie goed loopt en de zaak winst maakt, vindt de baas het prima zo. Het zal hem een worst wezen wat en of hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. b.v. Mijn chef werkplaats jaagt er goed de angst in. De broodbakker die al vele jaren met veel succes en met plezier zijn heerlijke broden bakt, wordt nota bene door de door hem opgeleide jonge chef gedwongen in een andere volgorde te gaan werken. Ineens is er weinig meer wat hij nog goed doet. Zijn ziel is geraakt en alleen het salaris en de laatste paar jaren zingt hij of zij hopelijk nog wel uit. De jonge chef laat veel te nadrukkelijk merken dat hij de baas is en gebruikt duidelijk zijn macht. Veel te extreme aanwezigheid is ook al zoiets en ga zo maar door. De eigenaar van de zaak vindt het wel normaal gaan allemaal en als je het niet aanstaat….. Slimmer, beter, sneller, meer, hebbe, ikke, mijn, zeg maar maten naaien…Jeetje heb jij nog zin?

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *