Bert Overbeek

Ik heb de laatste tijd last van een neiging tot Oost-Indische doofheid. Dat is een afwijking, die zeer selectief is, is me opgevallen. Bij bepaalde mensen gaan je oren vanzelf open, alsof ze de code kennen van je interessewereld. Maar bij sommigen slaan ze dicht, alsof er net daarvoor een explosie is geweest in je directe omgeving. Dat is lief van je oren, omdat ze je behoeden voor irritatie, plaatsvervangende schaamte of, bij mensen die wat ongeremder zijn, spetterende woede.

Mijn Oost-Indische doofheid ontwaakt steeds vaker, wanneer mensen over hun successen opscheppen. Zo zag ik onlangs een man op het station, die op de vraag hoe lang hij in Frankrijk had gewoond, het antwoord gaf dat hij zes talen vloeiend sprak, om pas daarna antwoord te geven. Deze voor zijn gesprekspartner volkomen irrelevante uitspraak moet een bedoeling hebben gehad, die overeenkomt met de intenties van mensen in bedrijven, die zo ambitieus zijn, dat ze het onderscheid niet kunnen maken tussen zichzelf profileren en ordinair opscheppen.

Wanneer ik een lezing geef over ‘mannen en vrouwen op de werkplek’, komen er meestal veel meer vrouwen dan mannen op af. Hetzelfde zie ik bij lezingen over culturele diversiteit. De zaal zit dan vol met mensen met voorouders van niet-Nederlandse afkomst. De mannen met Nederlandse voorouders ontbreken, en als ze er al zijn, hebben ze meestal een linkse politieke voorkeur.

Verwondert mij dit? Nogal. Om te beginnen vind ik diversiteit (een ongezellig woord, ik geef het toe) helemaal geen links onderwerp. We strooien met de termen links en rechts alsof het pepernoten zijn, en zodra een onderwerp niet past bij onze eigen geronnen opvattingen smijten we het naar onze politieke tegenstanders. Liefst met de nodige heftigheid, want we leven in een tijd dat dat wat afwijkt van wat we denken, behandeld moet worden als een emmer vol rottend fruit.

Onlangs waargenomen op een station, ergens in Nederland. Een wat oudere man schuifelde, ogenschijnlijk met wat pijn aan zijn heup, naar het einde van het perron. Hij moest daarvoor onder het overkapte deel door, kwam onder de blote hemel te staan en had een koude wind te trotseren om toe te geven aan zijn verslaving om een cigarillo op te steken.

Hij stond daar nog maar kort, toen een kortgekapte dame van ongeveer 50 met een hoekige bril, een scheenbeenlage blokjesrok en een amorfe donkergele jas, naast hem ging staan. Ze had een half perron tot haar beschikking, maar ze gaf er de voorkeur aan om een lange wandeling te maken om naast de man uit te komen. Onmiddellijk begon ze te kuchen, keurig met de hand voor de mond, terwijl ze naar de man bleef kijken. Ik weet niet of hij haar opmerkte, maar ik denk het wel, want hij draaide zijn lichaam half van haar weg en keek de andere kant op; een poging tot negeren. Zijn rook ging wel in haar richting.

Wanneer je in supermarkten, café’s of restaurants stiekem luistert naar gesprekken, die niet voor je bestemd zijn, lijkt het wel of iedereen psychiater is. De grensoverschrijdende ziektebeelden vliegen je om je oren, als muggen aan de waterkant op een zwoele avond. En er wordt flink gestoken, neem dat maar van mij aan.

Een van de meest populaire woorden die je hoort is het woord ‘narcist’. Dit ziektebeeld wordt meestal toegepast op leidinggevenden ex-partners. Nadat mensen tientallen jaren getrouwd zijn met dat wat ooit de man of vrouw van hun leven was, en de relatie via de guillotine naar het verleden wordt weggemoffeld, zeggen ze vol overtuiging dat ze het eigenlijk na 2 jaar al beu waren, die relatie.

Op Linkedin zag ik een mooi filmpje van iemand over hoogbegaafdheid. Het idee was dat organisaties te weinig gebruik maken van hoogbegaafden, en dat dat jammer is, omdat ze goed vooruit kunnen denken, snel zijn en dus heel waardevol. Ook meldde ze dat liefst 60% zijn middelbare school niet haalt.

Ik vind het tijd om eens ‘uit de kast’ te komen op dit punt. Bij mij is in 2001 hoogbegaafdheid vastgesteld, en een psychologisch onderzoek uit 2003 liet zien dat ik alle vragen goed had in een IQ-test over rekenen en taal, en HBO-plus scoorde op ruimtelijk inzicht. Ik vertel dit niet om stoer of chique te doen, integendeel: ik heb het er bijna nooit over. Het is namelijk helemaal niet zo leuk om dit te vertellen. Het klinkt namelijk nogal arrogant. Geen leuk unique selling point dus. Terwijl het wel een USP is. Toch had ik een flinke aarzeling voordat ik dit publiceer. Vind het een beetje eng. 

Om organisaties en mijn collega’s te helpen, deel ik hier het leerbeleid van mijn organisatie Pitcher Support. We bevinden ons in een tijd die zich razendsnel ontwikkelt naar een digitale economie.  Dat is al een poosje gaande, maar zal exponentieel toenemen de komende jaren. Algoristmes, robots, kunstmatige intelligentie en andere tools zullen veel impact hebben op onze manier van werken. Maar wat betekent dat voor het leren in organisaties?

Verder hebben we te maken met zaken als klimaat, duurzame inzetbaarheid en nieuwe visies op leren. Permanent leren is niet langer een hypothese, maar mede door het breinonderzoek weten  we dat het ook gezond is voor mensen. Bovendien stelt de EU dat organisaties budgetten moeten vrijmaken voor mensen om mee te kunnen in het nieuwe digitale tijdperk. Topdown leertrajecten organiseren verliest het daarbij steeds vaker van trajecten waarin medewerkers zelf de regie nemen. Maar hoe combineer je dat met organisatiedoelen?

Hieronder vind je een voorbeeld van een sjabloon, dat je kunt gebruiken om een eigen leerbeleid te formuleren. Het is maar een opzet dat je zelf naar eigen inzicht kunt aanpassen. Succes, en graag gedaan.

Uit meerdere gesprekken is mij gebleken dat mijn laatste boek ‘Goden en goeroes’ door lezers verrassend wordt gevonden. Een aantal van hen heeft niets met spiritualiteit, en dacht dat ik een of ander zweverig boek had geschreven. Maar het boek gaat over leiderschap in bredere zin. Hoe begeleid je teams waarin mensen verschillende spirituele en religieuze achtergronden hebben? Een zeer actueel thema in organisaties, alleen nog niet zo opgemerkt.

Ondertussen heeft het veel invloed op teams, en bestaande teambuildingsprogramma’s doen er erg weinig mee. Ik zelf vind leiderschap echt beter worden, als een manager iets begrijpt van gender- en cultuurverschillen, maar hij kan zich nog verder verbeteren als hij meer weet van spirituele diversiteit. Het maakt hem niet alleen tot een specialist in omgang met inclusie, maar schakelt als leidinggevende ook heel gemakkelijk tussen de verschillende leiderschapsstijlen. Ik noem dit met een splinternieuw woord ‘switchend leiderschap’. 

In mijn werk kom ik het nogal eens tegen. Een klein deel van de oudere medewerkers (echt niet allemaal), die menen alles al gezien te hebben, en die, zoals zij met de overtuiging van een 20^eeeuwse vakbondsbaas laten weten, niets meer kunnen leren. Alles is al een keer de revu gepasseerd, er is niets nieuws meer onder de zon en hun geest is een vaste en onveranderlijke klomp geworden, een loodzware massa die met geen 200 bulldozers van zijn plaats te krijgen is.

Als er iets nieuws binnenwappert in de organisaties waar ze werken, beginnen zij met het optrekken van een wenkbrauw, meestal gevolgd door een zucht, en als zij zich nog niet te oud voelen voor wat ontvlambaarheid breien zij een woordensjaal van weerstanden. Anders zuchten ze nog een keer, en schudden meewarig het hoofd, alsof de bedenkers van al dat nieuws zojuist zijn ontslagen uit de gesloten afdeling van een psychiatrische inrichting.

Wie deze kerstvakantie Ricardo Semmler’s advies wil opvolgen, om een literair verhaal te lezen in plaats van een managementboek, moet het e-book van Gern Huijberts eens lezen. Dit boek dat door de mainstream nauwelijks is opgemerkt, laat een schrijver aan het woord, die de doelloosheid zichtbaar maakt die in veel organisaties waar te nemen is.

Het boek gaat niet, zoals ‘Het Doel’ van Goldratt, over een complex managementprobleem, maar meer over de informele wereld die schuil gaat achter de formele wereld van organisaties. En daarbij valt het nodige te lachen. Wanneer mensen op kantoren op zoek zijn naar Pokémons, en dat in werktijd, dan schiet je toch in de lach.

Eens in de drie maanden spreek ik drie mannelijke collega’s over ons mooie vak van bedrijfscoach en -trainer. Vroeger heette zoiets intervisie, maar wij vinden dat een woord uit de psychosociale prehistorie, toen over elk mentaal detail een plank moest worden doorgezaagd van hier tot aan Botswana. Wij dachten eerst nog dat we er een andere naam voor moesten bedenken, iets vlots en pakkends, dat ons net zo goed zou passen als gepeperde merkschoenen.

Maar toen wij hoorden dat andere collega’s dat ook voortdurend aan het doen waren, zagen wij er vanaf, vooral vanwege de eigenaardige namen. Intervisie heette ineens ‘praathuis’, ‘werkgevoeluitwisseling’, ‘verbeteringsbabbel’ of ‘interactief leerhuis’. Dat vonden wij niets. Even wilden we ons nog ‘De Zwarte Hand’, een naam die wij allen waren tegengekomen in de jeugdboeken van Pietje Bell, het Rotterdamse rebelletje. Maar twee van ons vonden dat teveel doen denken aan de weëe spruitjeslucht die vroeger de Hollandse huishoudens terroriseerde. Omdat wij niets beters wisten te bedenken, gaven we het geen naam.