Verantwoordelijkheidgevoel: stimuleren, niet implementeren!

Binnen grote bedrijven zijn er goddank mensen die verantwoordelijkheid nemen. Beter gezegd: mensen die ongehoorzame dingen doen die in het belang zijn van de organisatie of van klanten. Ooit is aangetoond dat als de NS een dag lang alle procedures precies zouden volgen, dat er dan niet één trein rijdt. Gelukkig maar, die ongehoorzame mensen bij de NS die ons beschermen tegen onwerkbare tekentafelprocedures!Is dit gedrag het gevolg van een succesvolle ‘implementatie van kernwaarden’ door een stuurgroep of directie? Misschien, maar ik denk het niet. Normen en waarden op groepen mensen afvuren is beperkt effectief. Denk maar aan het ‘bystanders effect’: als driehonderd mensen iemand zien die dreigt te verdrinken, is de kans bijna nul dat iemand in het water springt. Bij één persoon is de kans heel groot.

(Extra) verantwoordelijkheid nemen houdt altijd een zeker risico in. Risico op een negatief oordeel. Risico om er alleen voor te staan, etc. Veel mensen zijn toch bereid om het risico te nemen, maar alleen met de kans dat het iets oplevert. In groepsverband wint dit eigenbelang het van waarden we die ‘ zo horen’ of die we ‘moeten doen’. Ik denk dan even aan mijn tweewekelijkse bezoek aan de Amsterdam Arena, waar doordeweeks brave burgers toegeven aan wat minder hoogdravende instincten.

Dat is ook de reden waarom het vergroten van verantwoordelijkheidsgevoel lastig  is in grote bedrijven. Allereerst omdat de overmaat aan Kafkaëske procedures bepaald niet uitnodigen om verantwoordelijkheid te nemen. Maar ook door de handicap van het ‘bystanders effect’: hoe groter de groep, des te meer het eigenbelang prevaleert. Als je verantwoordelijkheid wilt stimuleren door normen en waarden te ‘implementeren’ zie je het alledaags eigenbelang over het hoofd.

In plaats van workshops ‘Implementatie Kernwaarden’ kan het management zich beter bezighouden met het duidelijk en concreet waarderen van personeel dat veel verantwoordelijkheid neemt. Zo speel je in op het eigen belang in plaats van prediker te worden. Het vergt meestal wel wat ego- en angstreductie: Durf je brutale medewerkers die slimme dingen doen te waarderen? Of duw je ze weer in regels en procedures? En durf je toe te geven dat die procedures die jij aandroeg niet zo bruikbaar blijken? Het vraagt dus om even moedig te zijn als die brutale medewerker. Maar de opbrengst is ernaar: niets is waardevoller dan mensen om je heen die verantwoordelijkheid durven nemen. In je eigen belang: doen dus!