De lerende organisatie: mooi ideaal, maar werkt het ook?

Zeer populair in HRM-land is het idee van de lerende organisatie. De lerende organisatie bestaat uit mensen die in een sfeer van openheid en zelfreflectie willen leren. Aanspreken speelt een zeer centrale rol, als weg om tot betere prestaties te komen. Het is een mooi ideaal, maar in de praktijk komt er erg weinig van terecht.  En veel jonge bazen zijn opgeleid in dit perspectief zonder het te weten. Hun visie op coaching, training en management development is er sterk door beinvloed. Reden om er eens uitgebreid aandacht aan te besteden.

Er is een goede kans dat de zienswijze van je HRM’ers over training en coaching beinvloed is door de Learning Company-modellen van mannen als Joseph Kessels en Robert van Noort. Die mannen verdienen daarvoor overigens alle respect. Hun invloed is niet gering.

Maar er klinkt in eigen kring wat weinig kritiek op de verkondigde denkbeelden. En dat kan niet goed zijn. Discussie over de fundamenten van organisatieontwikkeling brengt ons verder dan volgzaamheid. Vandaar dat we hier de discussie maar openen. Om verder te komen. In het besef dat we hier te maken hebben met boeiende mensen, die het nodige hebben los gemaakt. En in de hoop dat anderen ook met ons de discussie aangaan.

De Learning Company is een gewild concept. Het is ondermeer verwoord in een promotieonderzoek van Joseph Kessels dat dateert van enige jaren geleden. Robert van Noort en de zijnen verzorgen op een geweldige manier de PR. Bronnen voor de Learning Company vinden we met name in Amerikaanse studies over kennisproductiviteit, en het heeft dan ook angelsaksische wortels. Misschien dat het om die reden in de ons omringende landen nauwelijks aanslaat.

Het gaat er in essentie om dat mensen en organisaties ‘lerend zijn’. En daar moet je dan een klimaat voor scheppen. Geen wonder dat bijvoorbeeld ‘elkaar aanspreken’ een centrale plaats inneemt. En daarin moet je dan mensen iets bieden. Bijvoorbeeld een aanspreekmodel dat door de hele organisatie wordt gehanteerd.

 Geweldig idee. Je stuurt de hele organisatie naar feedbackbijeenkomsten en iedereen kent het model en weet wat er van hem verwacht wordt. Een prachtige vorm van gedragsbeïnvloeding én –ondersteuning. Het kan niet mis gaan. Vooral niet als er mensen zijn die dit met de nodige gedrevenheid brengen. En dan zit je in de wereld van Kessels en Van Noort wel goed, want ze geloven sterk in wat ze brengen. 

Een paar kanttekeningen.

-De Learning Company werkt veel met leermodellen. Het laatste nummer van NVO-2, spreekbuis van Van Noort, presenteert bijvoorbeeld een 5-stappenmodel (kernreflectiecirkel), 7 voorwaarden voor ‘mentale simulatie’ en een model dat de ‘ziekte van succes’ inzichtelijk moet maken. Nu leert Kolb, dat niet iedereen een modellenleerstijl heeft. De vraag rijst dan: past de learning company eigenlijk niet slechts bij één leerstijl? Kunnen doeners, denkers en dromers er iets mee?

-Tweede kanttekening: bereikt de door managementlagen omarmde Learning Company uiteindelijk de ‘company’ eigenlijk wel? Of blijft het een ideaal, een construct, dat louter in de hoofden van de bedenkers en apologeten zit?

Voorbeeldje. Een groot Nederlands bedrijf heeft enige tijd geleden daadwerkelijk geprobeerd om het aanspreken te implementeren. Grootscheepse sessies, gedragen en uitgedragen door het management, dat zelf op de sessies aanwezig was. Het effect is dat de werkvloer er nu grappen over maakt. Slechts een paar managers doen het en geloven dat de organisatie daadwerkelijk bezig is met het aanspreken. In wezen is er niets veranderd!

Mijn vraag is nu: is de Learning Company niet het zoveelste speeltje voor leidinggevenden te zijn, dat niet werkt in de praktijk, omdat de werkvloer er niets mee kan? Het antwoord op deze vraag is van fundamenteel belang voor Nederland, want de Learning Company heeft een geweldige invloed op onze leiders. En we willen toch niet dat die vastroesten in een bepaalde manier van denken.

 

11 thoughts on “De lerende organisatie: mooi ideaal, maar werkt het ook?”

Björn van Vliet 13 jaar ago

De lerende organisatie is een veelomvattende cultuur. Die cultuur moet in ALLE leden van de organisatie geinternaliseerd zijn om effectief te zijn. Dat krijg je niet aan de hand van een paar modelletjes en een paar oefensessies voor elkaar. Daar moeten de mensen open voor staan en het duurt JAREN voordat het gewenste effect daar is. Wie heeft er zo lang de tijd? Zoals wel vaker lijkt de al te lange termijn niet genoeg te lonen 🙂

Geertje Dam 13 jaar ago

Je kan de hele organisatie ook niet lerend krijgen, dat is een utopie. Vooral als je kritische massa van mensen een behoudende op harmonie gerichte persoonlijkheid (hoge A en hoge C, big five) hebben of voor wie wil (blauw groen, managementdrives)of vermijdende denkstijlen hanteert (lsi).
De top van het bedrijf moet durven differentieeren, waarom moet het hele bedrijf nou weer lerend zijn, prioriteer je doelen. Wat mij opvalt dat kleine organsiaties lerend zijn omdat ze wel moeten en het te overzien is. Kleine werkmaatschappijen/bedrijven die zeer succesvol zijn worden vervolgens opgeslokt (duur gekocht) door grote bedrijven die de vernieuwende cultuur daarmee denken binnen te halen. wat er vervolgens gebeurt is de wet van de normaal verdeling en trekt het logge apparaat alles naar een gestandaardiseerd midden, niet iedereen wil namelijk excellentie! Gevolg is dat de met veel verve naar binnen gehaalde/gekochte bedrijf net zo sloom wordt als de moedermaatschappij.

Geertje Dam 13 jaar ago

durf onderscheid te maken!

Björn van Vliet 13 jaar ago

Greetje, dat sloom worden heeft dus te maken met wat je zelf aangaf: voor kleine organisaties is het te overzien. Het andere punt uit die zin,”omdat ze wel moeten”, is niet van toepassing op alleen kleine organisaties. Door een grotere complexiteit is het moeilijker te realiseren, maar daarmee niet minder noodzakelijk. Grote organisaties zijn tenslotte ook gebaat bij een groot lerend vermogen.

Geertje Dam 13 jaar ago

vertel mij dan eens wat het doel is van een groot lerend vermogen

Björn van Vliet 13 jaar ago

Het is een succesfactor! Voor succesvol overleven van organisaties in de moderne complexe en dynamische omgeving. Dat brengen De Geus, Senge en ook Ulrich naar voren naar aanleiding van (serieus) onderzoek……..

Björn van Vliet 13 jaar ago

Geertje, mijn eigen lerend vermogen valt tegen aangezien ik nu pas zie dat ik je naam verkeerd heb geschreven. Excuus!

Geertje Dam 13 jaar ago

in deze moderne wereld hanteer ik een ouderwetse waarde, want bij deze is het je vergeven en excuus aanvaard.
Het is goed dat je zegt dat het een succesfactor is want er zijn namelijk meer! (blijkt ook uit serieus onderzoek, Quinn, value based management)ik vind je antwoord toch wel heeel erg vaag, omschrijf nu eens welke waarde het creeert voor een bedrijf (verdienen we dan meer? en hoeveel levert dat dan op) dan ga ik misschien mee.

Björn van Vliet 13 jaar ago

Ik proef een drang naar meetbaarheid…….. Dat iets minder meetbaar is maakt het niet minder waardevol. Het lerend vermogen genereert continu kennis en levert concurrentievoordelen op. Ok, het is een wat ongrijpbaar en ‘nieuw’ fenomeen, maar is een belangrijke bijdrage leveren aan het overleven van organisaties niet waardevol genoeg?

Geertje Dam 13 jaar ago

Je hebt mij niet horen zeggen dat ik het niet waardevol vind. Mijn stelling is dat het zeker meetbaar is en zeker een belangrijke bijdrage levert. Wat wij doen is het lerend vermogen ten gunste van een of meer doelen stellen. de richting kiezen van het lerend vermogen is volgens mij de meest essentiele vraag die directies dienen te beantwoorden.

Wibo Haverkate 9 jaar ago

Beste Geertje en Björn, Ik zie dat de vraag naar de toegevoegde waarde van het lerend vermogen van een organisatie jullie bezig houdt. In mijn ervaring is de keuze om lerend te zijn, ook of juist op de werkvloer,  fundamenteel voor duurzaam succes.

Een leidinggevende kan niet aansturen hoe een medewerker het  indivuduele klanten naar de zin moet maken, zeker niet in een dienstverlenend bedrijf. Als medewerkers niet gefaciliteerd worden om het systeem, de werkwijze in de organisatie aan te passen op basis van hun praktijkervaringen kan een bedrijf niet meebewegen met veranderingen haar omgeving. Dit brengt per definitie veel verspilling met zich mee, creëert gefrustreerde klanten en demotiveert medewerkers.

Deze drie elementen verbeteren toetsbaar (ik weet niet of dat altijd binnen jullie kaders van meetbaar valt, maar vaak wel) als medewerkers geleerd wordt hoe zij als collectief kunnen leren en als leidinggevenden geleerd wordt hoe zij dit leerproces moeten faciliteren.

Met mijn bedrijf En& hebben mijn collega’s en ik volstrekt vastgeroeste situaties vlotgetrokken (meetbare en voelbare verbetering helpen creëren), in essentie door betrokken organisaties te leren leren, te leren denken vanuit de klant en in termen van het totale systeem (in plaats van de afdeling of eigen functie). Daarbij is mijn rol als consultant overigens bescheiden, een interventie kan alleen tot stand komen als de mensen in de organisatie kiezen voor verandering.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *