De Champions League? Net strategisch management (bah, saai?)

Herschaalde kopie van Andalusie april 2006 023Een ondernemer huurde me in. Zijn bedrijf groeit en echt veel managementopleiding heeft hij niet. Ik coach hem, maar doe zoals gebruikelijk dan altijd iets extra. Eén van de dingen die ik hem heb beloofd is hem korte brievenmails te schrijven over Amerikaanse managementliteratuur. We hebben afgesproken dat ik de brieven mag publiceren op JongeBazen. Het boek dat ik hierbij behandel  is ‘The 100 best business books of all time’ van Covert en Sattersen (C&S). De derde mail. Een beetje een lang. Maar neem je tijd ervoor. Het onderwerp is belangrijk. Strategie.

‘Beste P,

Na leiderschap is het voor de hand liggend om strategie te behandelen en dat doen C&S dan ook. Bij leiderschap vraagt men zich af, zoals ik je heb geschreven, of het aan te leren is of niet. Die vraag hoor je minder bij de discussie over strategie. En ik denk dat het komt dat het duidelijker is: strategie heb je niet zomaar onder de knie.

Ik zal daar hier niet te lang over doorgaan, maar je kunt beschrijven wat strategie is, het zelfs uitleggen en dan nog is het net zoiets als topsport: je wint de wedstrijd omdat je de juiste spelers hebt, die in de juiste vorm zijn, de juiste ervaring hebben, gedrevenheid en vooral: slim kunnen doordenken, niet alleen op de korte termijn, maar ook op de lange termijn. Bij voetbal: een wedstrijd wordt niet gewonnen door een kwartier als dollemannen in de aanval te gaan, maar door over 90 minuten handig te blijven spelen. En de competitie winnen, dat doe je in Nederland door 34 wedstrijden goed te zijn. En dan wil je over 5 jaar ook nog een goed elftal hebben. Daarover nadenken, en er acties op zetten, dat is strategie.

Omzet genereren, kosten laag houden

C&S zeggen het niet met zoveel woorden, maar je kunt bij strategie gaat het steeds om twee dingen: (a) zoveel mogelijk omzet genereren en (b) de kosten zo laag mogelijk houden. Hierbij reken ik investeringen voor het gemak even tot de kosten. Hoe werkt het dus, als je het simpel bekijkt? Je gaat met je producten naar de markt, zo genereer je inkomsten en dat geld moet je zo besteden dat je met nieuwe producten naar de markt kan. Dit beeld van producten naar markt en dan via inkomsten vanuit die markt weer naar producten moet je maar even vast houden. Het is de basis voor alle handel, maar het is simpel.Er komt namelijk van alles bij kijken.

De markt en dingen die haar beïnvloeden

Laten we eens beginnen met de markt. Daar ontleent iedere onderneming zijn bestaansrecht aan. Zonder een markt geen onderneming. Nu is die markt een grillig ding. Er lopen klanten die producten willen kopen, en concurrenten die die klanten willen aantrekken. Vanuit het perspectief van de ondernemer: bij jou willen wegtrekken.

Als je namelijk als doel hebt om iets te verkopen, ben je niet blij als anderen je voor de voeten lopen. Hoewel bedrijven soms zeggen dat ze blij zijn met de concurrentie, die houd je immers scherp, is dat natuurlijk onzin. De echte grote zakenmannen verpletteren hun concurrenten met liefde.

Klanten en concurrenten bevolken de markt. Ze staan open voor invloeden, aan veranderingen. Wat de invloeden betreft, er zijn invloeden van:

trends;

-politieke en maatschappelijke ontwikkelingen; en

technologische ontwikkeling.

Concurrenten, trends, politieke en technologische ontwikkelingen veranderen de wensen en vragen van de klant. Zo kan het gebeuren dat jouw product jarenlang populair is en ineens niet meer interessant. Het moment dat dit gebeurt wordt door Andrew Grove in Only the paranoid survive een ‘strategic inflection point’ (srategisch inflectiepunt) genoemd, afgekort tot SIP. Dit is het moment dat een organisatie eigenlijk zijn strategie zou moeten veranderen om een ramp af te wenden.

Denk maar aan TNT. Eeuwenlang werd post bezorgd door postbodes. Technologie bracht de computer met zijn mails, en dat heeft de markt voor postbezorgers grondig verziekt.  Daar komt dan nog een trend bij: milieubewustzijn. Al dat papier is niet goed voor het milieu. De SIP is bereikt en het bedrijf reageerde niet. En zo komt het dat de postbesteller tenslotte werkeloos wordt. Het is immers niet meer interessant voor bedrijven om post te bezorgen. De markt die er was is verdwenen.

Of alleen the paranoid survive weten we niet, maar feit is dat het belangrijk is voor de strategen van een organisatie om ontwikkelingen in de gaten te houden.

Het effect van een SIP

Welke ontwikkelingen moeten ze dan scherp blijven zien? Deze (met Nederlandse voorbeelden):

Trends, modes en hypes: de breezer heeft een tijdje de verkoopcijfers van grote bierbrouwers in Nederland beïnvloed, net als de zwaardere bieren van onze zuiderburen. Een echte SIP waar de brouwers op reageerden met eigen zwaardere bieren.

Politieke en maatschappelijke ontwikkelingen: de tabaksindustrie is enorm gekrompen sinds de samenleving en politiek roken zijn gaan aanpakken. Een ander voorbeeld is de NS, dat eind jaren tachtig ineens te maken had met een nieuw imago: de trein was milieuvriendelijk en dat was toen ineens hot. NS kon de enorme reizigerstoename niet aan, omdat investeringen een lange termijnkwestie zijn, en het opleveren van een trein lang duurt. Veel klachten en een negatief imago. Bovendien schreef de Telegraaf destijds onder invloed van de autolobby negatief over NS. Na verloop van tijd verdween het milieu weer even uit het beeld.

Technologische ontwikkelingen: Philips beheerste een tijdje de audiovisuele markt. Door nieuwe ontwikkelingen in de techniek is het Nederlandse bedrijf die positie verloren. Wereldwijd is Steve Jobs’ Apple met de ipod een monster gebleken voor de CD-industrie. We weten bovendien wat de computer met de muziekindustrie heeft gedaan. Bij technologie is het altijd goed om ook buiten het eigen productiegebied te kijken.

Dit alles laat zien waarom het belangrijk is voor strategen om een brede ontwikkeling te hebben, die verder gaat dan een studie bedrijfskunde of economie.

Wat te doen bij een SIP?

Bedrijven moeten scherp blijven op dit soort marktinvloeden. Het kan namelijk hun ondergang worden als ze er niet op reageren. Als ze er handig mee omgaan, kan het ze redden. Louis Gerstner Jr redde bijvoorbeeld door zijn alertheid IBM van een wisse teloorgang, en hij heeft daar, zo melden C&S, een prachtig boek over geschreven: ‘Who says elephants can’t dance?’ Gerstner hoort thuis in het rijtje van grootheden als Jack Welch (zie mijn vorige artikel) en Steve Jobs van Apple.

De vraag bij de dreiging van een SIP is: wat gaan we met onze organisatie doen? Gaan we ons aanpassen en vergelijkbare producten aanbieden? Blijven we ons product maken omdat we geloven dat de nieuwe ontwikkeling ons niet raakt? Houden we op met de productie van dat bepaalde product en gaan we het product van de concurrent verkopen? Helpt een fusie? Kortom: moeilijke beslissingen die ons laten zien dat strategie een onmisbaar werktuig is op de markt. Zo simpel als de theorie is, zo ingewikkeld is de beslissing die je moet nemen.

Het ligt voor de hand dat de klanten en concurrenten die de markt bevolken zelf ook invloed uitoefenen op de markt. Een concurrent kan je zomaar uit de markt werpen, of je positie als marktleider bedreigen. De markt is vol dynamiek, en het is om die redenen dat organisaties continu veranderen. Reorganisaties zouden moeten worden toegespitst op een krachtiger marktpositie. Dit gebeurt te weinig, en als het gebeurt wordt het vaak slecht uitgelegd aan medewerkers, in ver van hun bed-taal. Vandaar dat zoveel reorganisaties het ook niet redden.

Tot zover de markt.

De inkomsten en de te maken kosten

Als het goed gaat met een bedrijf komen er inkomsten. De producten verkopen lekker en de organisatie spint er garen bij. Waar het nu op aankomt, is het geld zo te verdelen dat de organisatie gezond blijft. Ook hier is strategisch inzicht gewenst. Om bestaande producten aantrekkelijk te houden voor de klant, en onderscheidend te zijn ten opzichte van concurrenten, moet je kosten maken. Een losse greep van dingen waar aan een bedrijfstop moet denken:

-het productieproces;

-de aantrekkelijkheid van de verpakking en de kosten die daarmee gemoeid zijn;

-transport van de producten;

-investeringen in vastgoed, catering, vergunningen, onderzoek en nieuwe technieken;

-personeelskosten;

-PR en reclame voor het product;

-interne en externe communicatie;

-verkopen, uitbreiden en inkrimpen van afdelingen;

-aandelen en aandeelhouders;

-leveranciers; en

-organisatiestructuur en budgetverdeling.

De keuzes van een strategisch manager

Een strategisch manager moet steeds keuzes maken, die de kwaliteit van de producten op de markt zo hoog mogelijk houden. Daarop baseert hij zijn budgetverdeling. Hoeveel geld wil hij uitgeven aan het productieproces? En aan de verpakking? En aan het transport? En wat blijft er dan over voor de andere zaken?

Hier kan de strategische manager zijn kwaliteiten bewijzen. Het gaat erom dat hij keuzes maakt die het bedrijf uiteindelijk zoveel mogelijk geld opleveren. En dus moet hij een voortreffelijk sales- en marketing-afdeling hebben en veel kostenbewustzijn in zijn organisatie. Niet alleen bij de controllers en finance mensen, die van nature op de kleintjes letten, maar ook dieper in de organisatie.

Goede strategen maken daarbij zowel plannen voor de korte als de lange termijn. Voor de korte termijn geldt dat het product aantrekkelijk moet blijven en goed verkoopt. Aandeelhouders zullen dat ook verwachten. Daar zal de bedrijfstop dingen moeten uitleggen, net als aan raden van bestuur en commissarissen.

Voor de lange termijn gelden zaken als:

-wat gebeurt er op de markt, welke invloeden zullen er werkzaam zijn?

-hoe zorgen we voor een bedrijfscultuur die daar op inspeelt?

-moet daar iets in veranderen?

-en wat doen communicatie en opleidingen dan in dat verhaal?

-wat levert ons een sterke marktpositie op op termijn?

-zijn onze producten op termijn ook nog aantrekkelijk voor onze klanten?

Met al deze dingen moet een topmanager rekening houden. Als hij dat goed doet, is het bedrijf bij zijn vertrek meer dan gezond. Doet hij het niet, dan heeft hij gefaald en valt de hele wereld over hem heen. De voorbeelden daarvan zijn in deze kredietcrisis talrijker dan wenselijk.

De strategische bedrijfstop moet dus alert zijn en steeds kijken welke beslissingen er moeten worden genomen, en ook: hoe deze beslissingen geaccepteerd te krijgen bij aandeelhouders, klanten, vakbonden en natuurlijk de mensen die het moeten doen: de medewerkers.

Dat mensen, als dit lukt, een mooie bonus krijgen is prachtig. Dat ze die bonus krijgen voordat ze nog maar iets gedaan hebben, is naar mijn mening helemaal niet handig. Het stimuleert niet.  Dus ook voor CEO’s geldt: eerst doen, dan verdienen. Helaas is dat maar al te vaak anders.

De producten

Bij strategie helpt het om steeds uit te gaan van de verkoop van je producten op de markt. De markt en de verdeling van kosten zijn hierboven vluchtig behandeld, maar je kunt er een checklist van maken als directeur of bestuursvoorzitter.

Als leider van een organisatie doe je er goed aan om een onderscheid te maken tussen lange termijn en korte termijn strategieën. Dat doen de meesten ook wel. Maar altijd blijft de grondtoon om:

–      de organisatie gezond te houden en

–      aantrekkelijke producten op de markt te presenteren en zo je concurrenten voor te blijven.

Alle activiteiten dienen in een organisatie door deze twee dingen te worden bepaald.

Voor de korte termijn zorg je voor producten die in een behoefte voorzien op de markt. Je zorgt voor een goede PR en maakt reclame die effect heeft. Daarbij is een goede service onontbeerlijk. Hierover schreef Leonard Berry het boek ‘Discovering the soul of service’. Omdat er een enorme hoeveelheid aanbieders zijn, is de concurrentie moordend. Je moet je dus onderscheiden, en dat doe je onder meer door een goede serviceverlening.

Ben je er dan? Nee. Je moet zorgen dat je mensen zodanig kunnen werken dat de manier waarop je je op de markt beweegt het meeste resultaat biedt. En dan is er nog het fenomeen positioning. Je moet mensen op de markt duidelijk maken waarin je onderscheidt, waar je het beste in bent.

Opleidingen zijn uitstekend, wanneer ze mensen beter laten presteren. Maar wat is beter presteren? Dat mensen een bijdrage leveren aan een zo hoog mogelijke omzet. Dat klinkt kil, maar het komt er altijd weer op neer. De vraag hoe mensen beter presteren is echter een zeer interessante.

In de boeken die C&S in dit onderdeel presenteren is daarover weinig verschil van mening. Iedereen vindt gemotiveerde medewerkers belangrijk. Hoe een leider dat kan beïnvloeden beschreef ik eerder op deze weblog in het hoofdstuk over leiderschap.

Strategie ontwikkelen is boeiend en complex, vooral ook omdat de strategische managers altijd in de spotlight staan, en het gevolg groot is wanneer je faalt. Het is een baan met een enorme verantwoordelijkheid, die je niet kunt overlaten aan ondeskundige mensen.  Vandaar dat niet iedereen zomaar losgelaten kan worden op een dergelijke verantwoordelijkheid. Het voortbestaan van je organisatie kan er afhankelijk van zijn.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *