Rubriek: Digitalisering

Toch maar even de oorlog en dan ook het testosteron, want hormonen…

Soms lijken mannen mazzelaars. Als vader van een dochter, als broer van een zus en als man met de nodige goede vriendinnen, weet ik intussen wel een beetje waar vrouwen mee te maken krijgen, simpelweg omdat de biologie zo nodig de baas wil zijn.Waar wij mannen in het pronte bezit zijn van testosteron dat onze kwetsbaarheid en onzekerheid afknijpt, hebben vrouwen zich vanaf betrekkelijk jonge leeftijd door een oerwoud van stemming beïnvloedende zorghormonen heen te slepen. Zodra de puberteit zich aandient begint hun lichaam drastisch te veranderen met de menstruatie als het onontkoombare maandelijkse vlaggetje. Ondertussen kunnen hun mannelijke leeftijdsgenoten zich wentelen in de vrolijkheid van de eerste signalen van hun geslachtsrijpheid. Voor hen geen vuiltje aan de lucht

Vrouwen zeggen altijd dat het wel meevalt, maar dat jokken ze. Ze kunnen het gewoon beter dragen, omdat ze mentaal sterker zijn dan wij, hun stoere mannelijke tegenhangers, die wel op brommers en later op motoren rondsjezen alsof we de wereld beheersen, maar bij het eerste het beste verkoudheidje jammeren alsof ze door de giftigste slang ter wereld  gebeten zijn.

De biologische kant van seksuele intimidatie…

De berichten over Marc Overmars hebben ons nog een keer wakker geschud. Wederom een BN’er die pogingen deed om vrouwen te intimideren met seksueel gedrag. De beer is los. Met als toef op de taart weer eens een dickpic. Dat wordt een beetje het symbool voor al dat afkeurenswaardige mannengedrag, maar er is natuurlijk veel meer aan de hand. Opmerkingen, aanrandingen, verkrachtingen, kortom: allerlei bewust en helaas ook vaak onbewust gedrag dat vrouwen akelige gevoelens geeft.

Wat ik mis in de berichtgeving is de bio-psychologische invalshoek, die ik in mijn top 5- boek ‘Mannen en/of vrouwen’ (2016) en in mijn trainingen nadrukkelijk belicht als het over mannen en vrouwen gaat. Dit verklaart iets en helpt ons waarschijnlijk bij het aanpakken van het probleem. Want met bestraffen alleen komen we er niet. Dat moet, zonder twijfel, maar het is niet genoeg.

De paradoxale kant van modern leiderschap

Allerlei mensen beweren dat ze kunnen multitasken. Ten onrechte: in werkelijkheid zijn ze gewoon heel goed  in het switchen van de ene taak naar de andere. Iets wat task switching wordt genoemd. Onze hersenen zijn helaas niet gemaakt voor multitasking. Het brein moet stoppen met de ene taak voor het aan een andere taak kan werken. Uit onderzoek blijkt dat mensen die heel vaak van taak switchen 50% meer vergissingen begaan. Ze besteden ook minstens 50% meer tijd aan elk van beide taken. Ons brein moet volledig gefocust zijn om te kunnen leren.

In mijn boek ‘De schakelaar’ introduceerde ik het begrip ’switchend leiderschap’.  Dit is iets anders dan multitasken, en iets meer dan task switching. Lao Tse, de man van de paradoxen, zou vrolijk worden van de zin: ‘om te kunnen switchen moet je vermijden dat je switcht’. En het is zo. Wie de 10 ingrediënten van switchend leiderschap voegt bij alle eigenschappen die al van een leider worden gevraagd, zou gek worden. Maar switchen doe je vanuit een ‘nul’-positie; het middelpunt van het kompas.

Vacatures

Finance Director (plv directeur)

Een unieke kans voor een strateeg met financiële achtergrond. In deze rol fungeer je als linker-en rechterhand van de directeur. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Lachen is ook op het werk erg gezond!

Creativiteit kan een talent van iemand zijn, maar het is ook te leren zoals onder andere Edward De Bono en neurowetenschapper Elkhonon Goldberg ons hebben laten zien. Een team dat problemen kan oplossen is hartverwarmend voor een leidinggevende. In één adem met creativiteit noem ik dan gelijk innovatief vermogen, dat in tijden zoals deze geen overbodige luxe is. Toch moeten we de mogelijkheid van het aanleren van creativiteit wat meer benadrukken. Vaak zeggen mensen dat ze niet creatief zijn, maar ook dan kunnen mensen het leren, hoewel meestal niet op elk gebied. Dus als je niet goed bent in de kunstzinnige vakken, in schrijven of acteren, wil dat niet zeggen dat je niet creatief zou kunnen denken op andere vlakken.

Er zijn tijden geweest dat zogenaamde breinkenners dachten dat creativi­teit, liefde en meer alfa-­achtige disciplines in de ene helft van het brein zaten, en wiskunde en rekenkundige vaardigheden in de andere helft. Dan had je pech als je wiskundig of ‘rationeel’ ingesteld was. Kon je het vergeten met creativiteit. Dat idee is intussen losgelaten. Wel wordt nog onderscheid gemaakt tussen lineaire en optionele denkers.

Leren vogels ons waar onze taal en ons bewustzijn vandaan komt?

Er is een oude theorie die zegt dat iets leren uiteindelijk leidt tot ‘onbewust bekwaam zijn’. Aan het begin van een leerproces ben je onbewust onbekwaam. Je kan iets niet, maar je weet het nog niet. Dan vertelt iemand je iets, een trainer, een manager of leraar.  Er ontstaat bewustzijn over datgene waar je onbekwaam in bent.

Je bent dan bewust onbekwaam, maar daar wil je het niet bij laten. Je gaat oefenen en wordt bewust bekwaam.  Na verloop van tijd zit het geleerde in je systeem. Je doet de dingen goed, maar bent je er nauwelijks nog van bewust dat je het goed doet. Op dat moment heet je onbewust bekwaam.

Dienend leiderschap werkt niet altijd bij inclusiviteit

Het zal veel Nederlanders verbazen, maar er zijn in deze wereld ongelooflijk veel mensen die niets hebben met dienend, faciliterend en verbindend leiderschap, waarbij de leider niet directief aanstuurt.

Ik kan volstaan met het voorbeeld van Shruti, een IT-medewerker uit India, die haar geld verdient in ons land vanwege haar uitzonderlijke kwaliteiten. Shruti gaf in een gesprek met me aan, dat ze Nederlandse leiders slim vindt, maar weinig charismatisch.

Verandermoe kan niet meer in digitale revolutie

Medewerkers van organisaties zullen in de toekomst -net als hun leiders- steeds vaker moeten schakelen in gedrag en taakuitvoering. Ook zullen ze  permanent met veranderingen te maken krijgen. Kon je tot voor een paar jaar terug nog mopperen op veranderingen, alsof veranderingen speeltjes waren van managers die zich verveelden, de veranderingen zijn tegenwoordig veel indringender en ‘echter’.

Het woord ‘veranderingen’ was in het verleden vaak een synoniem voor reorganisaties of cultuurveranderingen, en naar mate de jaren nul en tien vorderden waren medewerkers, naar eigen zeggen, nogal eens ‘verandermoe’. Ze hadden zeven managers gehad in vijf jaar en de ene externe vrolijkerd na de andere zien langskomen. (Denk aan Gabe uit ‘The Office’). Dat begon niet alleen te vervelen, maar leidde er ook toe dat er een houding ontstond van ‘We zien het wel; eerst zien dan geloven’.

Waarom medewerkers soms niet transparant zijn en wat leiderschap daarin kan betekenen…

Om goed inzicht te houden in resultaat, onderlinge relaties en processen, is het handig dat een medewerker duidelijk en open communiceert; niet alleen tegen zijn collega’s, maar ook tegen leidinggevenden en mensen van andere afdelingen. De praktijk is op dit punt vaak weerbarstig. Mensen communiceren namelijk niet altijd open. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Ik noem er een paar, en u mag de rij zelf aanvullen.

Hiërarchische gevoeligheid en behoefte. Dit kan aangeleerd zijn, maar het zit ook in onze biologie. Het leidt tot selectieve communicatie en strategisch (en dus niet-transparant) gedrag: je wilt een goede relatie hebben met de baas, en je past je gedrag daar op aan. ‘Slijmen bij de baas’ hoeft niet meer, omdat het heel duidelijk is dat dat niets oplevert. Streven naar goed samenwerken, resultaatgerichtheid en autonoom dingen goed doen daarentegen wel. De cultuur en dus het leiderschap moet openheid en transparantie belonen.

De waarde van de wappies…

COVID-perikelen houden ons al bijna 2 jaar in de greep. Het lijkt alsof er tegenwoordig nog maar 2 stromingen bestaan: de groep die zich wel en de groep die zich niet wil laten vaccineren. Alles wordt daarbij over één kam geschoren. Een geliefd argument in alle kampen is om met zekerheid aan te nemen (en te beweren) dat mensen die niet tot je kamp behoren, niet nadenken.

Iedereen die aarzelt over het vaccin wordt wappie genoemd door mensen die vinden dat we dat vaccin zo snel mogelijk moeten halen. Mensen die daar niet over twijfelen, heten angsthazen of volgzame en ‘bruikbare’ overheidsidioten. Hoe komt dat toch? Waarom worden we zo fel? Onder andere omdat het om volksgezondheid gaat.

Over de geboorte van een indrukwekkende leider

In oktober 2021 verscheen mijn boek ‘De moed van Jesjoea’; een historisch boek over de figuur Jezus van Nazareth. Een boek dat veel vertelt over learning & development en leiderschap in zijn tijd, maar ook laat zien hoe de verhouding mythe-wetenschap in die tijd was.

De invloed van Jesjoea van Nazareth op onze cultuur is niet te onderschatten. Zelfs in wetenschap en in spirituele stromingen van onze tijd zien we ideeën die verwant zijn aan de zijne. Of hij goed begrepen is, valt nader te bezien. Of hij zichzelf zou herkennen in het beeld dat wij van hebben, ook daarover valt te twisten. In het kader van de kerst hieronder een fragment, dat een onalledaagse conclusie trekt uit zijn geboorteverhaal.

Je kunt het vinden in ‘De moed van Jesjoea’, dat uiteraard overal te bestellen is. (Zie ook: https://www.managementboek.nl/boek/9789403636023/de-moed-van-jesjoea-bert-overbeek )