Rubriek: HRM

Directies vergeten openhartigheid bij veranderingen

Het is lastig als je CEO bent, of CFO of gewoon manager, en je gaat in een organisatie werken waar het een bende is. Vooral als er genoeg geld omgaat in die organisatie en niemand een urgentie beleeft bij een verandering. Een urgentie hebben is erg belangrijk bij veranderprocessen. Het is een onmisbare factor. Als er geen urgentie is, wordt het moeilijk om mensen te laten inzien waarom hun gedrag of werkwijze anders zou moeten. Toch zwijgen MT’s er vaak over. 

Het brein bepaalt het succes van veranderen

Managers zouden een bredere belangstelling mogen hebben, denk ik wel eens. Ze zouden iets moeten weten over organisatiekunde, geschiedenis, man/vrouw-verschillen, verschillende culturen en hersenwetenschappen. Het zou ze geweldig helpen bij de uitvoering van hun taken. 

Over hersenwetenschappen wordt vanaf het begin geregeld gepubliceerd op Jonge Bazen.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Och, och, dat vergaderen toch!

Ook schetsen van zaken uit het bedrijfsleven geven vaak een aardig beeld van hoe de dingen daar verlopen. Vergaderen kan bijvoorbeeld stomvervelend zijn. Hoe mensen dat toch uithouden! Een fragment uit een verhaal van Bert Overbeek (zie ook www.bertblog.nl) ‘Ook deze morgen vroeg de teamvergadering veel uithoudingsvermogen. Over onbelangrijke onderwerpen als het slecht functionerende koffiezetapparaat werd lang uitgeweid. En de echt interessant onderwerpen passeerden nooit de revue. De Baas zweeg over de zoveelste reorganisatie die in de lucht hing.

Vacatures

De vacatures kunnen niet worden ingeladen.

Advertorial

Gewoon negatief bestaat niet in neuromanagement

Badinerend praten over medewerkers is bij sommige managers een gewoonte geworden. Vooral als die medewerkers bij veranderprocessen veel weerstand hebben. In veranderkundige boeken wordt wel eens aanbevolen om aan mensen met weerstand niet teveel aandacht te besteden. Je kunt je beter richten op de groep medewerkers die wel meewil. Die trekt de groep twijfelaars wel over de streep. Ik vind dat op zijn zachtst gezegd onhandig.

Ruzie tussen procesdenkers en ‘mensenmensen’

Naar het leiden van een bedrijf kan je op verschillende manieren kijken. Zo gelooft de een dat je een goed georganiseerde financiële structuur moet hebben. Die bewaakt de kosten als een pitbull. Anderen zijn van mening dat het allemaal vanzelf goed komt als je vrolijke en gemotiveerde mensen in je winkel hebt rondlopen. En dan ontstaan er meningsverschillen…

 

Coachend leidinggeven bestaat niet

Het lijkt een hype: managers die zichzelf geen manager noemen, maar coach. Zij coachen hun medewerkers, zodat deze optimaal presteren. En aan het einde van het jaar geen functioneringsgesprek, maar een coachgesprek. Wat een onzin, een manager is iets heel anders dan een coach. Maarja, het klinkt wel populair.

HRM en MT’ op gespannen voet

Vorige maand sprak ik een HRM-adviseuse die mij om een gesprek vroeg over het MT van een bepaalde afdeling. Ze vond dat er sprake was van mismanagement. Ze bekritiseerde de directeur en vond dat de afdeling hard aan verandering toe was. Het MT vond echter dat het volop met verandering bezig was en bezig was met, naar wat het noemde, de continuïteit van het bedrijf. De HRM-adviseuze zag alleen maar nadelen. (Vrouw op foto is niet de bewuste HRM’er.)

Beoordeling passé

Steeds meer organisaties laten het beoordelingsgesprek voor wat het is. De  ‘ouderwetse’ personeelsbeoordeling wordt vervangen door een planning- en ontwikkelingsgesprek, functioneringsgesprek, (half)jaargesprek of evolutiegesprek. Als het maar geen ‘beoordeling’ heet. Reden: goed beoordelen is razend moeilijk, en als je het niet goed doet werkt het niet. De meeste organisaties constateren dan ook dat de beoordelingsronde wel leidt tot vervelend gedoe en niet tot prestatieverbetering. Laat dan ook maar zitten, is de conclusie.

Soms gaat veranderen gewoon goed

Ik begeleid momenteel een mooi verandertraject en de inzet van de betrokken managers en medewerkers geeft een prima gevoel. Het merendeel wil graag gedragsveranderingen en zet zijn schouders eronder om de dingen te realiseren die volgens het MT goed zijn voor de organisatie. Het enige dat ik hoef te doen is het voorkomen van misverstanden die ontstaan doordat mensen elkaar te weinig opzoeken. Dat is overigens zeer nuttig werk…

Hoe gebruik je de consultant?

Hoe gebruik je verandermanagers en –consultants? Deze vraag moet maar eens gesteld worden, vind ik. Op deze weblog zie je allerlei consultants reageren, die het wiel uitgevonden hebben. Ze vermelden hun mailadres en als je dan hun naam aanklikt kom je op hun website. Ze willen allemaal graag aandacht, werk en geld, dus weet waaraan u begint. In bedrijven zie je stromingen die moe zijn van gedrags- en cultuurveranderingsconsultants. Geen externen meer dus. Dat kost maar geld. En we kunnen het toch zelf?