Rubriek: Hardnekkige patronen

Vorige week plunderden internetcriminelen mijn bankrekening. Ze gaven zich uit voor fraudebestrijders van de ABN Amro en die vorm van internetcriminaliteit heet ‘spoofing’. Ik heb daarover bewust een artikel geplaatst om anderen te waarschuwen. Daarop zijn honderden reacties gekomen; de meesten zeer ondersteunend. Dit artikel is een eerste vervolg op het artikel van de vorige week. Het gaat over de reactie van de bank en de politie, die volgt op spoofing.

Over de politie kan ik kort zijn. Je doet aangifte, dat kan online en telefonisch (0900-8844). Hun reactie is warm, betrokken en inlevend. Over de bank ben ik persoonlijk helaas minder tevreden. Misschien dat dat nog verandert, maar tot nu toe vind ik de ABN Amro-bank een koele en afstandelijke indruk maken. Ik zeg dit niet om een bank af te kraken, waar ik 17 jaar mijn rekening heb lopen, maar om ze te helpen hun dienstverlening te verbeteren. 

Gisteren meldde ik op Linkedin, dat ik dit weekend het slachtoffer van spoofing ben geworden.  Ik moet zeggen dat ik een enorme reeks warme reacties heb ontvangen. Wat kunnen we toch warm zijn voor elkaar in dit soort omstandigheden. Een enkeling kon ‘zich niet voorstellen hoe iemand zo dom kon zijn om in zo’n val te trappen’. Het zou hen nooit overkomen, weten ze. Maar al die mensen die dat tegen me zeiden, hebben het nog nooit meegemaakt. En ik zou ze extra willen waarschuwen. Ondeschat dit niet! Achteraf weet je vaak wat je had moeten doen, maar op het moment zelf word je volledig overrompeld.

Ik zal proberen uit te leggen waarom ze het lukt. Ik ben nu 5 dagen verder, heb me suf gelezen en weet nog precies hoe het gegaan is. Omdat ik denk dat het anderen kan helpen, inventariseer ik de belangrijkste momenten van de misdaad even.

Ons brein, is gevoelig voor een goed verhaal en verder voor een boel onzin. Het legt verbanden die geen verbanden zijn, het neemt selectief waar, maakt van een incident iets structureels, generaliseert, denkt dat iets waar is als een autoriteit het zegt of denkt dat iets juist niet waar is als een autoriteit het zegt. Het valt als een blok voor een emotioneel verhaal. Kloppende statistieken verliezen het van een hartstochtelijk verhaal, dat niet juist is of op zichzelf staat. En zo zijn er nog veel zaken, die ons brein ten onrechte voor waar houdt, terwijl ze dat niet zijn.

Paula Steenwinkel schreef een erg leuk boek over dit fenomeen. Haar bij Boom uitgegeven boekje ‘Drogredenen herkennen en weerleggen’ behandelt nog veel meer van dit soort denkfouten. Ze behandelt dit pittige onderwerp bijna luchtig, en daar helpen de illustraties van Fokke en Sukke natuurlijk goed bij. De neerlandica schreef het boekje, omdat ze in haar studententijd ontdekte, dat discussies bijna allemaal ‘verpest’ werden door drogredenen.

15 jaar geleden stelde ik bij de bloemenveiling een opdrachtgever voor om het management development traject dat hij wilde op de werkvloer uit te voeren.  Dat vond hij een goed idee. Ik was zo’n 10 jaar trainer en ik had vastgesteld in een klus bij een railbedrijf dat mensen vooral dingen leerden in de context waar ze werkzaam waren.

En in alle bescheidenheid: ik was niet de enige. Ik sprak er met een paar vakgenoten over die hetzelfde hadden meegemaakt. Een van die vakgenoten, een grote jongen in de opleidingswereld, was eind jaren negentig al naar Hans Huizinga van de NS gegaan om te vertellen dat dat trainen van medewerkers geen soelaas bood. Je kon beter de managers trainen. Maar toen gebeurde dat nog wel in het conferentieoord.

Diversiteit en inclusiviteit moeten niet een stoffig beleidsthema zijn in hogere lagen van de organisatie. Het gaat er om alle lagen erbij te betrekken. Dus: wat is diversiteit voor operationele afdelingen, voor customer service teams, voor technische specialisten, kortom: voor iedereen die in je organisatie werkt? Hoe ziet het eruit? Wat is er wenselijk?

Bovendien mag het accent komen te liggen op nut en fun van inclusiviteit. Het nut zit hem in meer begrip, een open mind, een betere samenwerking en sfeer, en daardoor uiteindelijk een beter resultaat. De fun zit hem in het interessante en amusante van de verschillen. Ik ken werkplekken waar men speels omgaat met die verschillen. En dan denk ik: zo kan het ook.

Niet die politieke geladenheid, dat eeuwige gesoebat over dat ‘zullie zich aan ons moeten aanpassen’. Niet die ongezellige strenge omgang met het thema, maar samen zoeken naar hoe je een fijne en ontspannen sfeer kunnen creeëren, waarin mensen prettig met elkaar kunnen werken. En dat kan!

Diversiteit en inclusion zijn voor medewerkers vaak een directie- of staf-dingetje. Rapportages, onderzoeken en commissies zijn aan de orde van de dag. Maar het bereikt de medewerkers niet. Waar komt dat toch door? En hoe moet het dan wel? Volg a.s. donderdag in de namiddag dit webinar. Lekker onderuit hangen en een stap verder komen. We verloten 5 boeken van mijn hand over diversiteit onder de deelnemers. Volg deze link en je bent er bij.

https://www.exactpi.nl/blog/webinar-diversiteit/

Als we ons gedrag willen veranderen, dan moeten we dat nieuwe gedrag plannen. Dat doen we met ons bewustzijn. Denk bijvoorbeeld aan een verandering van eetgewoonte. Die bedenk je eerst, en dan voer je hem uit. Dat dat niet iedereen lukt, heeft te maken met de kracht van het bewustzijn. Niet iedereen lukt het om met zijn bewuste voornemen zijn onbewuste driften onder controle te krijgen. En dat geldt voor allerlei soorten van gedrag. Je zal bij jezelf merken dat bepaalde zaken heel moeilijk aan te leren zijn, en andere zaken juist weer heel makkelijk.

Als je wil weten hoe het komt, dat je gedrag soms zo lastig te veranderen is, moet je iets van de evolutie van ons bewustzijn weten. En te weinig verandermanagers en gedragstrainers zijn hiervan echt op de hoogte. Wat we ze niet kunnen verwijten, want ook wetenschappers raken al snel de draad kwijt, als ze de biologische basis en het ontstaan van het bewustzijn willen begrijpen.

Wie een besluit wil vormen en nemen, en wie een doel wil bereiken in de politiek, zal iets moeten begrijpen van politiek-strategische krachtenvelden. Dit geldt niet alleen voor politici, maar ook voor allerlei andere besturen. Voor besturen in bedrijven bijvoorbeeld, overheids- en onderwijsorganisaties, in stichtingen en verenigingen en in de zorgsector. Krachtenvelden zijn te beschouwen als dynamische systemen, gevormd door mensen, die streven naar resultaten, doelen en besluiten. Het kan dus ook jou overkomen dat je gebruik moet maken van een krachtenveld.

Het is maar weer gebleken. Integriteit hoort bij modern leiderschap. In het boek ‘De schakelaar’ had ik het er al over, ver voordat de toeslagenaffaire ons kabinet liet vallen. Ik noem in dat boek 10 ingrediënten van modern leiderschap, en integriteit is de eerste.

Het boek ‘De schakelaar’ heb ik gestuurd naar een paar politici in de Tweede Kamer, waaronder Sigrid Kaag en de voormalig kamervoorzitter Arib. Niets op gehoord. Geen dankjewel. En dat hoefde ook niet. Ik hoopte alleen wel dat ze het zouden lezen. Omdat ik erg geloof in ondermeer integriteit, en mijn intuïtie al zei dat er iets mis was in het Haagse.

Het is soms schrijnend om te zien hoe managers feedback geven. Ze nemen iets waar en geven dat niet weer in een waarneming, een indruk om vervolgens die indruk in een vraag te checken. Wat ze doen is interpreterende woorden gebruiken, die door hun medewerkers totaal niet begrepen of herkend worden. Dit is vooral lastig, omdat managers sleutelfiguren zijn, en ook nog eens de beoordelingen schrijven. Dat medewerkers dan ‘in de weerstand’ springen, hoeft niemand te verbazen.

Een voorbeeld. Joost, een manager, gaf zijn medewerker Trijnie feedback op haar neiging om af en toe bot te reageren op collega’s. Dit deed zij, omdat ze vond dat haar collega’s te weinig aangesproken door Joost, en zij zich zorgen maakten om het proces. Omdat sommige managers vinden dat inhoud er niet toe doet, zien ze dingen door de vingers, die slecht zijn voor het eindresultaat. Types als Trijnie zijn dat de waarschuwers.