Ter afsluiting enkele conclusies en aanbevelingen
De laatste column eindigde met aanbevelingen in grafiekvorm voor de individueel leidinggevende. Wat kan er alles fasen van Kübler Ross overziende geconcludeerd en geadviseerd worden voor het grote geheel?.
Aanvaarding
De werknemers hebben hun proces doorgemaakt rond de verandering en al dan niet meegedacht over hoe zij kunnen bijdragen aan de organisatie. De werknemers die de verandering als een kans zagen, zullen een gevoel van triomf ervaren bij elk succes dat wordt geboekt. Ze zijn op het nu en de toekomst gericht.
Depressie
Een fase waarin duidelijk wordt dat de verandering er echt gaat komen of dat aan de nieuwe werkwijze niet te ontsnappen valt. Er is echt maar één werkelijkheid: meegaan in het nieuwe.
De depressie bestaat eruit dat werknemers kunnen treuren om het verlies van het oude vertrouwde. Dat kan gaan om afscheid nemen van collega’s, de werkwijze of het logo en identiteit van het bedrijf waar ze werken.
Marchanderen
Een fase waarin getracht wordt onder de werkelijkheid uit te komen. Of deze naar eigen hand te zetten door oude gewoontepatronen zo snel mogelijk in de nieuwe werkwijze te integreren. Er bestaat een onderscheid bij marchanderen tussen het nog uitvoeren van de verandering en de het al ingevoerd zijn van de verandering.
Woede
Het bericht over de verandering blijkt waar te zijn en iedereen krijgt met de gevolgen daarvan te maken. Langzaam wordt de irritatie, ergernis en woede zichtbaar. In managementliteratuur heet dit ‘weerstand tegen verandering’. Verschillende afweermechanismen worden in stelling gebracht. Medewerkers voelen zich absoluut nog niet betrokken bij het probleem en ontkennen de noodzaak tot de verandering. Verontwaardiging kan zich als volgt uiten:
Schok en ontkenning
Bij de ontkenningsfase lijkt het erop of de boodschap over verandering het bewustzijn van de medewerkers niet binnen kan komen. Ze zijn dan ook niet in staat om de informatie te reproduceren. De ontkenning uit zich in zinnen als: Ja, ze willen reorganiseren, maar je weet hoe dat gaat bij ons: grote plannen waar nooit iets van terecht komt!” Het zal mijn tijd wel duren en ook deze wind waait wel weer over.”
“Het is tijd om af te stappen van het idee dat mensen zondermeer de draad weer kunnen oppakken en een nieuwe start kunnen maken, na een reorganisatie, afslankrondes of afscheid van collega’s, waarmee ze jarenlang plezierig hebben samengewerkt. Onderschat wordt welke psychische effecten dat heeft op degenen die hun baan behouden. Achterblijvers raken een deel van hetgeen vertrouwd is kwijt en kunnen zich verloren voelen.
Vincent is hoofd van een afdeling bij
een middelgroot bedrijf. Toen hij hier een paar jaar geleden begon, was het een puinhoop. Alles liep door elkaar heen, er was veel onduidelijkheid, er werden veel fouten gemaakt en er waren veel problemen op te lossen. Aan Vincent de taak om structuur aan te brengen in deze chaos.
Is er geen betere manier om medewerkers te selecteren? Al jaren geven bedrijven grif geld uit aan assessments, omdat ze het gevoel hebben dat dit zo hoort. Zoals training soms teveel als een vanzelfsprekende oplossing voor een managementprobleem wordt gezien, zo ziet men assessments als een objectief ‘meetinstrument’. (Kijk ook eens op www.egobert.wordpress.com)
Het boek ‘Heerlijk, de werkvloer op!’ voorziet kennelijk in een managementbehoefte: het blijft goed lopen. De eerste lezingen over het boek gaan nu van start.
Organisaties zien kennelijk wel wat in de combinatie van: een boek met een dagdeel toelichting van de schrijver, nu de crisis hen dwingt om de deuren dicht te houden voor externen. Zo houd je toch het niveau van je leidinggevenden op peil. Het boek is (voor organisaties met een aantrekkelijke korting, maar alleen bij afname van meer dan 10 exx) te bestellen via pitcher.support@hetnet.nl
Het Algemeen Dagblad had trouwens ook aandacht voor ‘Heerlijk, de werkvloer op!’ Zie hiervoor: http://www.ad.nl/groenehart/alphen/3049974/Luisteren_naar_de_werkvloer.html
