Claudia is 36 jaar en heeft tot 3 jaar geleden leiding gegeven aan een kleine groep mensen. Helaas ging het bedrijf waar ze werkte failliet en moest Claudia snel ander werk vinden, daarom heeft ze haar huidige baan aangenomen. Het is een ondersteunende functie, eigenlijk beneden haar niveau, maar verdient best aardig.
Robin Turkenburg, één van mijn klanten en productiemanager van NedTrain’s onderhoudsbedrijf in Leidschendam, is winnaar van de titel Maintenance Manager of the Year. Gefeliciteerd, Robin. NVDO (Ned. Vereniging voor Doelmatig Onderhoud) organiseerde deze jaarlijkse verkiezing voor de vierde keer.
Wat niet kan, is het volgende. Managers zetten een veranderingstraject in. Ze stellen een paar doelen die de mensen binnen enige tijd moeten realiseren. Tot zover niets aan de hand. Maar dan komt die gekke zin…
Veel jonge bazen hebben een mobiele telefoon van de zaak. Hierdoor zijn ze, ook wanneer ze niet op de zaak aanwezig zijn, goed bereikbaar. Handig wanneer je in de auto zit, op weg naar een afspraak. Wordt de tijd toch nog nuttig besteed en kan het werk gewoon doorgaan.
Je maakt het best vaak mee. Dat mensen tot meewerkend voorman worden benoemd. De manager zegt dan: Jongens, jullie collega Wim stuurt jullie in de praktijk aan. Dat zegt de manager om te laten zien dat hij Wim steunt. Maar hoe pakt dat uit?
Een paar jaar geleden was ik getuige van een collegiaal tafereeltje tussen een dame en heer, terwijl ik thee zat te drinken in de zomerzon op een terras.
De twee waren overduidelijk door hun leidinggevende erop uit gestuurd om te praten over hun stagnerende samenwerking. De ‘baas’ zelf was de grote afwezige.
Ik werk aan een praktijkboek(je) over ‘de verrukkelijke werkvloer’. Ik vind dat nodig. De meeste reorganisatie-, verander-, verbeter- en managementmodellen bereiken de werkvloer niet, zo is mijn ervaring en die van veel van mijn klanten. Ze zijn een korte rimpeling in het water, de kringen verplaatsen zich naar de rand en verdwijnen.
Jaap stuurt een team van 8 mensen aan. Hij heeft een drukke baan, voelt zich verantwoordelijk, is betrokken en werkt keihard om zijn team, zijn leidinggevende en de klant tevreden te houden. Binnen het bedrijf heerst de cultuur om allerlei werk op Jaaps bordje te leggen en Jaap merkt dat hij tegen zijn grenzen aanloopt.
Het boek ‘Verandermanagement’ van Willem Mastenbroek laat één ding klip en klaar zien. Verandering is primair een verantwoordelijkheid van de mensen binnen de organisatie. Managers moeten die verantwoordelijkheid voelen; medewerkers gaan hem dan vanzelf voelen.
Druk, druk, druk’ zei iemand onlangs tegen een goede bekende van me. Het was ironisch bedoeld. Het was eigenlijk kritiek. De kritiek die niet werd uitgesproken, luidde: ‘Altijd als ik je bel, ben je druk. Ik ben dat eigenlijk zat. Ik wil dat je nu eindelijk tijd vrij voor me maakt en ophoudt met dat excuus.’
