‘Switchende’ leiders verbinden de ideeën van hun mensen

Bij switchend leiderschap is het een pré als een leider het vermogen heeft om de verschillende ideeën en meningen van zijn mensen te verbinden tot een nieuw idee of een nieuwe mening. In teams zijn verschillende normen en waarden werkzaam die vrij bepalend zijn voor het gedrag van het individu in een team. Je wilt graag dat een team de beste mensen tot een optimale samenwerking brengt. Dan moet zo’n team iets doen met de verschillende opvattingen.

Het oude idee van de Duitse filosoof Fichte, later ook door Hegel en Marx gebruikt, gaat uit van het these-antithese-synthese-principe. Dat klinkt heel theoretisch, maar iedere Fransman en Duitser is geschoold op basis van dit principe. Het heeft verrassend veel overeenkomsten met de praktijk van het omdenken. Je begint met twee stellingen die tegengesteld zijn en probeert daar een nieuw idee uit te vormen waarin beide stellingen samenkomen. Een mooi voorbeeld is het volgende:

These: ‘Alles draait om winst maken.’

Antithese: ‘Niet alles draait om winst maken; we moeten ook verantwoord ondernemen, bijvoorbeeld door zo klimaatvriendelijk mogelijk te opereren.’

De synthese verbindt nu beide standpunten en maakt er een nieuw idee van, bijvoorbeeld: ‘Alles draait om winst maken, maar niet ten koste van het klimaat.’

Het is dus niet óf de these óf de antithese, maar én de these én de antithese, zodat er een mooie synthese wordt ontwikkeld. In een Duits bedrijf waar ik ooit een opdracht voor deed, bekend van zo ongeveer alle lijmproducten die je kunt kopen in de winkel, wilde een deel van de directie van het bedrijf dat inhoudsdeskundigen zich met sales gingen bemoeien. Dat stuitte op bezwaar van twee andere directieleden. De inhoudsdeskundigen vermoeiden de klanten met veel te veel details, was het bezwaar. Wanneer een klant de prijs van een product te hoog vond, gingen de inhoudsdeskundige medewerkers uitgebreid uitleggen dat het nou eenmaal niet goedkoper kon. Ze begonnen gedetailleerd uit te leggen hoe het productieproces werkte en hoe het zat met de grondstoffen. Dat interesseerde de klant weinig. Die wilde gewoon een goedkoper product. Klanten liepen hierdoor over naar concurrenten, die kleiner waren, maar ook sneller en behendiger.

Van een techneut maak je geen salesmensen, zeiden de directieleden die bezwaar maakten tegen de keuze om inhoudsdeskundigen rechtstreeks contact te laten hebben met klanten. De anderen vonden dit niet helemaal onzin, maar geloofden in ontwikkeling van de techneuten. De CEO en de aandeelhouders bespraken het meningsverschil, namen beide punten serieus en zorgden voor een klein groepje zeer klantvriendelijke servicemedewerkers. Zij hadden direct contact met de klant. Ze kregen de opdracht om meer technische vragen door te schakelen naar de inhoudsdeskundigen. Maar niet zomaar. Ze informeerden de klant erover dat techneuten geen salesmensen waren en dat ze zich soms konden verliezen in technische discussies.

‘Dat kan even moeilijk zijn voor u, maar ze hebben echt de intentie om u te helpen. Mocht u er niet uitkomen met de medewerker, neemt u dan weer contact met ons op.’

De inhoudelijke medewerkers werd uitgelegd, dat dit tegen klanten werd gezegd. Hen werd duidelijk gemaakt dat klanten soms niet geïnteresseerd waren in te gedetailleerde informatie en bovendien dat zij informatie eerder dan de technisch medewerkers te gedetailleerd vonden. In een bijeenkomst van een dagdeel voor alle 120 techneuten bracht ik samen met de directie over dat het profiel van techneuten verschilde van salesmensen, die veel meer ingespeeld waren op de omgang met vragen van klanten.

‘Ieder zijn specialisme.’

De techneuten begrepen het. Ze vonden het prettig dat ze geen salestraining hoefden te doen, wat als een serieuze optie gepresenteerd werd in de voorbespreking. Dat had de organisatie het nodige gekost. Drie dagen per persoon aan onttrekkingskosten, en dit voor 15 groepen van 8 medewerkers; reken maar uit. Op zichzelf een mooie investering, als het ook tot resultaat had geleid. Misschien was het mogelijk geweest om de these ‘Van een techneut maak je als je wilt zomaar een salesmedewerker’ in de praktijk waar te maken, maar als leeradviseur wist ik, door recente informatie uit de neuropsychologie, dat niet alle leerprocessen even snel gaan en ook dat niet alles te leren is (al mag je het natuurlijk altijd proberen).

De oplossing was kostenbesparend. Er waren toevallig drie mensen beschikbaar die op posities zaten waar ze niet gelukkig van werden, en die veel hadden met servicegerichtheid. Na overleg nam de organisatie mijn advies over om de salesmedewerkers één keer per week twee uur te laten praten met de techneuten over vragen die veel voorkwamen. Naarmate de tijd vorderde, werden de servicemedewerkers ook steeds inhoudsdeskundiger en hoefden ze steeds minder vaak door te schakelen naar de techneuten. De klanten waren tevreden.

Hier zien we hoe de CEO met zijn aandeelhouders een these verbindt met een antithese om tot een nieuwe synthese te komen.

De these is: ‘Van een techneut maak je geen salesman.’

De antithese: ‘We kunnen rechtstreeks salescontact tussen klant en techneut organiseren, als we de klant op vriendelijke wijze uitleggen dat onze techneuten zich soms in details verliezen.’

De synthese: ‘We zetten een paar servicemedewerkers neer die de communicatie tussen klant en techneut versoepelen.’

Om een these en een antithese te kunnen verbinden, moet je als leider het vermogen hebben om soms tegengestelde standpunten te verbinden. Je moet niet of-of-denken, maar en-en.

Een eclectisch leider kan dit, en verbindt op die manier mensen met een verschillende zienswijze. Als hij het goed doet, zoals in het voorbeeld van lijmproducent, orkestreert hij de opvattingen van de teamleden tot een welluidende symfonie van normen en waarden waarin ieder teamlid zich kan vinden. Waarin ieder teamlid bovendien leert accepteren dat iemand anders totaal anders denkt en toch geen onzin verkoopt. Dit is niet gering, het is zelfs het tegenovergestelde van oorlog, waarin je opvattingen niet verbindt, maar waarin je de partijen ziet verharden. Ook de samenleving heeft dus iets aan zulke teamleden!

 

Bert Overbeek is Learning & Development specialist en trainer en coach. Hij schreef meerdere top 10 managmentboeken. Dit stuk staat is terug te vinden in ‘De schakelaar’.  Rechtstreeks contact kan gewoon via een hotmail account: bert_overbeek@hotmail.com

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *