Weerstand ombuigen in de operatie (1)

In een reeks postings poneren we stellingen over operationele aansturing. Het zijn stellingen die de praktijk van het leidinggeven laten zien, en het is de bedoeling dat jullie erop reageren. De stellingen zijn gebaseerd op waarnemingen in de alledaagse werkelijkheid van grote organisaties, die zich te vaak niet gedraagt zoals we op onze hogescholen en universiteiten leerden. Met name boeiend voor jonge bazen dus.

Eerste stelling

Bij veranderingen vraag je als leidinggevende grondig door, om te achterhalen wat de echte oorzaak van de weerstand is. Je toont ook begrip. Hierdoor voelen mensen zich gehoord. Begrip is echter geen eindhalte. Meestal moet toch gebeuren, waar de mensen weerstand tegen hebben. De weerstand moet dan worden omgebogen. Dit kan echter niet voordat:
-de precieze weerstand duidelijk is; en
-medewerkers zich gehoord voelen.
Mogelijk leidt het bespreken van de echte weerstand tot nieuwe inzichten bij het management. Dit kan tot een genuanceerder beeld leiden en daarmee tot een effectievere aanpak. Of niet soms?

5 thoughts on “Weerstand ombuigen in de operatie (1)”

Michiel M. Deerenberg 12 jaar ago

Begrip tonen zal zeker leiden tot een genuanceerdere aanpak. Of dit echter een toename van de veranderingsbereidheid creeert vraag ik me af.
 
Zachte heelmeesters maken echter stinkende wonden en  je zal toch moeten trachten de weerstand om te buigen in veranderingsbereidheid.

(Zeker wanneer er sprake is van bijvoorbeeld sprongveranderingen in zogenaamde '5 voor 12' scenarios)

Doet me denken aan de verandersuccesformule van Metselaar:

moeten * willen * kunnen (Cozijnsen 2005)

Het is zaak na begrip getoond te hebben, de noodzaak aan te tonen door te coachten eventueel te onderhandelen.  Om zo de medewerker mee te krijgen.

Cozijnsen, E.E. Metselaar en A.J. Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Holland Business Publications, 2005.

anjo brombacher 12 jaar ago

Een plan van aanpak wordt te vaak gezien en ervaren als een corset van aanpak. Dat werkt vaak frusterend en remmend. Zorg dat je doelstelling redelijk is, formuleer hem helder. Laat hem terugspelen door de mensen waarmee je het doel wilt bereiken, dat levert nogal eens verrijking op. (Soms ook skippen, luister naar je medewerkers, geef ze ruimte.) Delegeer de weg naar het bereiken van het doel aan je medewerkers. Geef ruimte en vrijheid voor optimalisering óf gefundeerde verandering. Dan voorkom je verzanden in procedures en hou je (je medewerkers) de vaart er in. Vaak ontstaan juist dan neveneffecten die het oorspronkelijke doel in kwaliteit aanvullen of overtreffen. Het voorgaande klinkt als 'open deuren' maar als coach en raadgever zie ik deze deuren te vaak geblokkeerd door troep. Troep (zoals rigide planvorming) opruimen cq voorkomen vóórdat je
begint rendeert écht.

Joke van Galen 12 jaar ago

Beste Bert,

Weerstand is een natuurlijk proces bij verandering en ontwikkeling. Het geeft aan dat iemand (nog) niet mee wil gaan in die verandering. Het geeft de leiding de kans om via het werknemersperspectief naar de zaak te kijken.
Natuurlijk is erkenning van de medewerker (en zijn gevoel)de eerste stap. En daarna eerst eens onderzoeken hoe de gewenste situatie er voor beide kanten uitziet en hoe groot die weerstand werkelijk is. Soms zit die alleen maar in de verpakking!

Groet,

Joke van Galen 

Bert Overbeek 12 jaar ago

Ha Joke,

Grappig. Het lijkt of je dezelfde dingen zegt als ik. Klopt dat?

Bert

Marcel van Unen 12 jaar ago

Beste Bert
Ik waarschuw je vast. Ik ga veel hetzelfde zeggen.
Weerstand geeft altijd energie. Begrip van de verandering is zoals je zelf al (in andere woorden) noemt een begin. Als medewerkers beseffen dat een verandering noodzakelijk is, gaat het al een stuk sneller. Maw: het is belangrijk eerst de vraag te beantwoorden: waarom gaan we eigenlijk veranderen? Deden we het niet goed dan? (een lichtelijk verwijt naar de werkgever steekt de kop op).
De tweede stap is dan aan de medewerkers uitleggen wat de verandering gaat betekenen voor het dagelijks leven. De vraag: wat als we veranderen? Betekent dat aanpassing van mijn contract, salaris, arbeidsduur, arbeidstijden, reistijd en dus voor mijn gezinsleven, sociale leven, hobby's? Je kunt je voorstellen dat iemand die graag na zijn werk sportief fietst, dat niet 's avonds laat nog 'ns gaat doen. Waar blijft dan zijn/haar hobby?
De derde stap is: de beslissing nemen. Maak duidelijk aan medewerkers HOE we gaan veranderen en zet die stap ook daadwerkelijk! De laatste stap is dan het beantwoorden van de vraag: Wat heeft het opgeleverd. Medewerkers willen ook waardering voor hun inzet. Geef ze dan ook de ruimte om mee te praten en vooral: ruimte om te klagen!
Mijn pleidooi is dan ook: Breng de weerstand op tafel, ipv eronder! Het kan best wel eens zijn dat de kritiek van medewerkers terecht is en dat maakt het weer mogelijk voor de leiding om de verandering in de juiste vorm te gieten. Het moet wel resultaat hebben, toch?
Marcel van Unen

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *